新浪汽车讯 2013中国汽车产业发展(泰达)国际论坛于9月6日开幕，700余位国内外汽车行业嘉宾将汇聚一堂，围绕年度主题“责任与未来”，以全球化的视角，战略性的高度，前瞻性的思维，全面深入地探讨汽车产业肩负的责任，展望未来发展蓝图。以下为普华永道管理咨询合伙人金军发言。
主持人高和生：刚才武处长就走出去的一些情况，包括一些案例给大家做了一下分享，最后的几点体会我认为是最关键的，希望大家认真地去消化。下面请金军先生演讲，大家欢迎。
金军：尊敬的各位来宾下午好！今天我演讲的主题是中国企业走出去和国际化运营。首先刚才听了嘉宾的讲话我感触很多，而且我们有很多的同感，因为我们作为一家国际化的中介机构其实在过去的五到六年帮助非常多的中国企业考虑了走出去的话题，我觉得同感里面有两点是我们觉得最有感触的。
第一点，中国企业走出去前景广阔。与此同时，我们考虑更多的是说，中国企业如果要考虑成功地走出去，乃至实现国际化运营，成为一家跨国性的企业，更多的要考虑的是一个充分准备的一个工作。我今天发言的主题分两部分，第一部分，就全球汽车市场的趋势，以及国际市场的机会做一个简单的探讨。第二部分，在过去走出去过程当中，我们中国企业会考虑的一些问题，以及未来如果我要加快中国企业走出去的步伐，可能考虑的几个要点。
第一点，我想简单介绍一下全球市场的一个格局，以及我们对于全球市场的一个视角。如果我们来看2013年的全球市场，我们觉得可以用四个主要方面来归纳。第一方面，如果我们看发达市场，我们会发现欧盟市场在2013年持续下滑，第二季度仍然处于下滑的趋势。但是我们发现第三季度，整个欧盟市场下滑的速度下降，我们也相信整个2013年将是它的触底期，在2013年可能会面临一个触底反弹的过程，我们觉得还需要一个时间，但是2013年无可质疑，会是整个欧盟市场触底反弹期。如果看美国市场，从2013年开始，上半年美国的新车销售，和美国的生产量达到了一个强劲的增长，这一点可以看到整个美国市场的反弹是有一个预期性，而且我们预计未来几年这个反弹也将继续持续。第三个特点，整个发达的亚太地区，整个市场持续低迷，像澳大利亚，很多工厂都将被关闭，整个日韩市场也面临相当大的挑战，因此更多的企业也把它们的占放在走出去。第四点，就是行业的联盟合作，这个联盟合作的最主要的目的是帮助企业进行更好地开发，顺应市场的趋势，同时降低成本。
在这个基础上，我们想提的一个有趣的话题，就是产能过剩的话题，这个话题已经提了很久，如果根据我们未来的数据统计，全球市场可能也会面临产能过剩的话题。根据我们全球汽车研究院的预计，到2019年，整个全球市场的产量可能达到1.05亿辆，但与此同时，整个全球市场它的一个产能将更加快的增长，到2019年，全球产能过剩问题将凸现，产能过剩将达到2550万辆，因此产能过剩将是全球的话题。在这个基础上，我们发现在产能过剩问题上，很大程度上要消化吸收这些产能，可能要依靠新兴市场对于全球市场的一个贡献。
如果我们来看全球新兴市场的产量和产能的预计，非常有意思，2011年可能是一个关键的分界点，从2011年开始，全球新兴市场的生产量及我们所说的组装量开始超越发达国家，而且未来这个趋势将越来越明显。在此基础上，如果我们去分析，从2001年到2019年过去二十年间，如果我们看二十年间整个汽车市场的增长贡献，我们会发现一个非常有趣的数字，在100%的贡献当中，我们会发现其中的77.1%是来自于发展中的亚太国家，当然里面毋庸置疑最大的驱动力是来自于中国，它贡献了50.4%。与此同时，另外一个发展中的亚太国家印度也贡献了10.5%。剩余的增长贡献主要来自于南美、东欧、北美以及欧盟，也包括中东及非洲，可能那些发达的亚太国家，包括澳大利亚和日韩，它们对于整体的增长贡献是为负值，它们整体市场是处于下降的趋势。
这张图很好地告诉我们，如果我们要去看过去，更重要是未来的世界汽车市场增长的机会，毋庸置疑，中国和新兴亚太地区一定是最大的增长点，但与此同时，我们可能更多的要去关注南美、东欧，包括俄罗斯这些市场，这些市场在未来的增长潜力是非常有预期的。这点对于我们中国企业走出去有很大的启迪，我们中国企业走出去，从CBO的出口，到KD的组装，到未来的投资建厂，到未来的本土化运营，我们到底要考虑哪些作为我们重点市场，哪些作为我们重点资源投入的区域，这点对我们是非常有借鉴意义的。我们觉得最重要的区域可能会来自于南美、东欧，这可能是我们将来所关注的一些重点区域。
刚才对全球汽车市场的过去和未来做了简要的回顾，下面谈几个我们在过去以及目前遇到的主要问题，以及中国企业在走出去的时候可能会考虑的一些主要的要点。
中国企业走出去分成两种形式，一种是海外并购，一种是海外投资。这两种形式，它们的目的、方法，以及做法区别是相当大的，对于整体海外并购来讲，目前中国企业更多的是希望能够获取品牌、技术、产品，乃至我们海外的市场，但更重要的是说我们希望能够把这些技术、产品为我们所用，增加我们在中国乃至全球的竞争力。因此呢，我们使用海外并购目标市场更多是来自于欧美的发达市场，包括欧盟，包括北美，以及大洋洲。与此同时，我们中国企业在考虑海外并购的时候，更多考虑的海外投资，将聚焦于更多的是新兴市场，包括南美、非洲、东欧以及东南亚，我们考虑的方式也就考虑有出口，有授权生产，以及当地设厂不同阶段的一些模式。
那么针对这两种发展方向来看，这两种发展方向下，我们都会面临一定的挑战，这里我们归纳了一下，在海外并购以及在海外投资这两个方面，我们将面临不同的挑战。但有趣的是，我们要说到的是，如果在考虑在海外投资走出去，乃至未来国际化运营当中，我们会发现这一系列挑战当中，我们有三个共同点，这三个共同点是对于中国企业走出去，特别是对于中国企业将来要考虑在海外国际化运营和持续化发展当中，我们觉得是三个很重要的一个前提条件和准备，是我们需要考虑的。
这三点，第一，我们要考虑如果我们要走出去，我们用一个怎么样的平台走出去，我们怎么去建立一个很好的投资、融资的平台，以及未来去海外发展的区域中心。第二点，如果我们要考虑走出去，我们怎么去设立一个好的管控体系和一个人才体系，我们到底怎么去管理我们的海外业务，我们的人才哪里来？我们怎么更有效地管理？第三点，非常关键的一点，如何进行本土化的经营，如果要去看一个企业在当地进行一个持续化的运营，如果换位思考，我们考虑更多的是说怎么让当地的政府，让当地的竞争对手，让当地的消费者能够考虑到我们是一家本土化的企业，而不是说我们只是一个外来企业，我们在当地想获得的是一个短期的利益。那么如何实现本地化的经营，对于我们的一个持续性的发展是有非常好的一个借鉴作用的。
下面我们把这三点跟各位简要把一些要点说一下，第一点，我们在考虑去海外投资的时候，第一点要考虑，我们到底建了一个怎么样的平台去海外投资，这个平台里面我们考虑的第一要点，我们采用的是怎么样的投资形式，简单讲，我们有直接控股型和间接控股型两种，目前我们中国企业去海外，我们考虑更多的是直接控股型，中国企业直接去投资于海外。如果我们去回顾国际上先进的企业，他们在海外业务做的当中，我们其实要考虑我们是不是要在海外设立一个海外的控股平台，因为海外投资其实会牵涉到相当多的投资收益问题，税收问题，管控问题，以及风险规避问题，这些问题很大程度上可能可以通过海外的控股平台帮我们实现。因此在我们考虑海外投资，在考虑海外的发展的时候，我们考虑的第一问题就是我们是不是要建立一个海外平台，这个海外平台将成为我们未来投资的一个基础。
那么第二点，我们要考虑的海外投资牵涉到很多的资金的投入，随着我们要在当地去建厂，本地化运作，我们会投入很多钱去做这个事情。我们资金到底哪里来？传统的我们海外投资很多的钱都是通过股本的注资方式，也就是说我们投入股本，把拿来的股本在当地进行运营，中国公司得到的回报就是支付的利息。与此同时，其实我们的融资方式是多元化的，我们可能更多考虑一些股东贷款的方式，这些方式上其实我们建立的是一个更灵活的联系，而通过贷款的形式，通过利息支付的形式，更好地去解决融资的方式，因为可能我们要考虑的这个融资，解决的问题不单单是企业在当地初步投资建厂的问题，可能考虑更多是后续发展的问题，后续发展问题更多我们可以通过股东贷款，以及当地贷款，更好的方式去解决。
第三个问题，如果我们在考虑海外平台建设的时候，我们可以考虑到用一个海外的平台来帮助我们，通过跨境的关连交易，去更好地优化我们的利润分配，以保证我们企业在进行海外运作当中取得更好的利润。这里就是讲到了我们要考虑筹划，当我们如果建立一个海外平台的时候，我们可以通过一些筹划的方式，更好地实现整个利润的分配，帮助我们企业达到利润的最大化。
接下来一点也是我们可能目前考虑并不多的，就是知识产权的问题，知识产权的问题其实是跨国企业在历史发展当中可持续的一个非常非常关键的问题，我们怎么去投入、研发，怎么去获得知识产权，更重要的是这些知识产权怎么可以更好地用于我们企业在国内以及海外的发展。这里要考虑的是知识产权的分配，我们这些海外投资知识产权应该放在哪里？现有的知识产权怎么获得最大的利益？这里给的一个案例，如果我们要考虑建立一个海外的投融资平台，以及一个区域中心，我们要考虑第一，我们是不是要设立一个好的离岸运营中心，帮助我们去建立一个离岸的运作。第二，如果我们要考虑一个大的市场，比如说南美市场，我们是不是要去设立一个区域的运营中心，这个运营中心帮我们更好地去筹划我们在这个区域内的运作，帮助我们更好地去解决物流、资金流，以及当地的客户关系，有这样的区域运营中心和离岸中心，我们整个海外业务就可以去理顺。
如果我们要实行整个海外运营，我们要考虑管控和人才体系的建设，如果我们把企业分类我们可以分为出口型、国际型和全球型，我们中国企业目前可能是再出口型和国际型的阶段当中，对于我们来讲，如果要更好地去应对出口型和国际型这么一个企业阶段的挑战，仍将是我们考虑的一个很大的问题。回顾中国企业目前在国外的一个管理方式，国际上有三种做法：直管型，监管型和顾问型，目前我们采用更多的是初步的财务管理型的模式，但是对整个企业的经营管理，以及业务管理上，我们可能管理的经验还是不足的。
因此，我们采用的方式可能会采用的是一个叫做常驻人员的方式，以及项目团队的结合，常驻人员管的是当地的一个总体的战略发展方向，以及对我们中国企业要管的一些关键的模式，包括财务上的，包括战略上的。同时我们还会通过一个项目的一个团队，对当地的经营管理进行一定的监督。对于我们来讲，我们的建议是说，我们的这种模式目前还是一种非常好的可以借鉴的模式，但这种模式下可能要牵涉到的战略问题是说呢，对于我们常驻人员，我们考虑问题是，到底我们应该去管什么，到底什么应该留在当地的本土化经营。同时，如何去培养本土化的人才，因为如果我们去看国际化经营的话，其实绝大部分的跨国公司他们采用的都是当地的本土化人才，对本土化人才进行培养。
整个一个项目团队要考虑的问题，如何把中国的文化，中国的运营模式跟当地的特色进行结合，同时不断地去进行学习提高，因为不但我们要去培养本土化人才，与此同时，对于我们中国企业来讲，能够熟悉国际化经营的人才同样也是稀缺的。通过在一些先期项目上的培养、学习，这些先进人才能够帮助我们在不同的区域，更好地去开拓我们的国际化运营，这也是我们要考虑的一个问题。所以说人才培养是双向的，第一我们是要考虑怎么去发挥本土化人才的优势。第二，我们要打造我们自己的团队，帮助我们更好去经营国际化的一个主体。
最后我想讲的一点，我们讲了很多本地化运营，本地化运营到底包括哪些方面？如果讲本地化运营应该突出两个特色，我们到底能不能在当地设计出适应当地的产品，我们当地是不是有足够的研发，我们当地是不是进行一个适合当地要求的本地化生产，我们是不是建立了自己的网络，乃至我们是不是有自己好的汽车金融的体系进行配合，这是硬性要求。更重要的一点，我们可能考虑的是软性要求，也就是说我们是不是有适合当地的发展战略，我们是不是培育起了我们适合当地的企业文化，是不是让当地的人员觉得我们是一家本土化企业，我们是不是已经适应当地工会的要求，我们有没有建立起一个有当地人才的管理团队，乃至承担当地的社会责任，这点可能是对于我们本土化运营要考虑的更多的一点。因此我们觉得只有把这些软性要求和硬性要求进行一个充分的结合，我们才能够真正地实现国际化运营的目标。
以上就是我的发言，主要是一些经验的分享，如有不妥之处请各位批评指正，谢谢！
