广汽三菱欲引领三菱全球 争SUV市场霸主

　　广汽三菱正式挂牌是三菱在华“重生”的第一步，它如何走到这一步？它下一步将会如何？

　　ABR记者 段喜茹

　　“三年内，希望成为三菱在全球的老大；五年后，希望成为中国SUV的老大。”10月21日，付守杰在北京这样对《汽车商业评论》说。此前，历时三年运作的广汽三菱正式挂牌，而作为广汽集团副总经理的他则是这家新合资公司的新任执行副总经理。

　　虽然对广汽三菱的远大前程富有信心，但是对于付守杰来说，现在又是一个沉重的开始。原定9月28日合资公司挂牌仪式在湖南长沙高调举行，但因“钓鱼岛事件”影响，最终推迟到10月12日，并且仅在内部举行了简单的挂牌庆典。

　　虽然首款新车ASX劲炫(配置 图库 口碑)(配置 图库 口碑)(配置 图库 口碑)也在同日下线，并按计划在年内上市，但是显然广汽三菱丧失了一次极好的新车预热机会。ASX劲炫把目标锁定在当下增长最迅速的中级SUV细分市场，5年内拟达到30万辆产能。但是日系车当下集体下滑的客观困难，付守杰不能无视。原本以为，这个长期背负跨区域重组汽车企业重任的男人终于又可以甩开膀子大干一场了，谁知道手中握着的还是一块“烫手山芋”。《汽车商业评论》注意到，长期超负荷大压力的工作让他双鬓染上了更多白霜。

　　49岁的付守杰，自2009年12月起任湖南长丰汽车制造股份有限公司董事、总经理，三年间顶着重组与运营的巨大压力，参与处理长丰汽车转型。经历了广汽与长丰、广汽与三菱的两大重组与整合。

　　他对《汽车商业评论》说，“在重组过程中，我们没有停产，直接切换。从生产线的改造，到人员的重新安排和调整，都是自然过渡的。难度和压力可想而知，但我们做到了。”

　　在付守杰看来，整个重组过程虽然时间跨度有点长，但广汽集团思路和战略步骤清晰。其实在收购长丰汽车后，这家地处南方的大汽车集团就为后续第二次重组做好了安排，因此吸收合并也是水到渠成的事情。

　　这可谓是国内汽车企业重组史上的一个经典案例。但付守杰不能见好就收，现在炉灶砌好，他又要开始主厨，而这是一个更具挑战性的重任。

　　和其他车企相比，三菱汽车在华销售表现一直不能乐观，近期更是遭遇日系车销售低谷的大环境。但是几年高压下运营与重组的经历，加上在各类企业中的积累和磨合，让付守杰对未来并不悲观。

　　他不认为当下的困境不会成为新合资公司永远的拦路虎，相反三菱之前在中国的业绩不理想，给了他们一个可以充分发挥的机会，“三菱在SUV领域有专业的优势，我们有信心在中国把业绩做好。”付希望这个业绩在三年后表现为年产销30万台。产品自然是最根本的竞争力。付守杰愿意向媒体承认他们的国产车型按照每半年一款的速度已经规划到了第四款车，最先上市的将会是劲炫和帕杰罗(配置 图库 口碑 论坛)(配置 图库 口碑 论坛)劲畅。随后可能是三菱进口车型中销量最大的欧蓝德(配置 图库 口碑 论坛)(配置 图库 口碑 论坛)，还有一款则是全球战略小型车Mirage。

　　尽管如此，付守杰面对的棘手问题也实在不少——三菱模糊的品牌定位与相对较弱的品牌形象、短期内产品单一、销售渠道不畅等等。

　　广汽三菱未来如何实现目标？网络如何布局？品牌如何重塑？付守杰和他的新企业是如何思考和行动的？以下是这位中方掌门人接受《汽车商业评论》记者采访的节录。

　　复杂关系

　　《汽车商业评论》：广汽三菱成立，其实是个边重组边新建的过程，情况够复杂的。

　　付守杰：是的。重组又要新建，两件事复杂地交织在一起。重组意味着员工安置，建设意味着岗位调整，人员的情绪怎么处理？加上资产剥离等等，这些事情同时纠结在一起，不是有先有后依次解决，而是要同时进行。整个过程，复杂就复杂在这，但一切还要平稳推进。

　　当时注册了广汽三菱公司，要不整个审批程序下不来，程序包括国家的审批，股东关系的协调，老员工的安置，当地政府的诉求和支持，这些严峻而又错综复杂的问题都得一并处理好，有一点处理不好就会出问题。最后公司成立了，又赶上“钓鱼岛事件”，抵制日货。

　　这个时候最考验智慧和功力。

　　现在回头看都挺过来了。其实所有这些事情中，最难处理的还是人的去留问题，长丰以前有20多位部级干部，如何让他们没有怨言离开，真的是要考验我们的智慧。

　　后来，我们还是非常妥当地处理好了这些棘手事情，至今，我没有听到过一起因为不满我的做法而投诉的员工。现在广汽三菱新厂员工不到1200余人，广汽长丰永州基地有1800人，大家都能安心地工作，这是我最满意的地方。

　　为什么没选择一条相对容易的合作方式？

　　主要还是政策方面的原因。广汽长丰是上市公司，不能简单的说三菱结束跟长丰的合作，然后再搞一个公司。这牵涉到要卖股份，卖股份就会涉及产业政策，从审批上很麻烦。所以我们用两次重组的办法来解决问题：第一次重组是广汽持有长丰29%的股份，第二次重组持有了100%，然后再把一半股份给三菱。现在长丰在广汽没有股份了，至于未来，可能会研究在零部件配套上是否有合作的可能。

　　其实，重组分两次走也是因为国家政策。国务院发布政策鼓励企业跨区域重组，但在资产处理上对上市公司有不同要求，我们第一次股份就不能到30%，作为企业，我们必须在这个规定范围内选择操作方式。

　　在整个处理这些事情的过程中，涉及上市公司退市，把所有股东的股权买回来，履行相关手续，然后再成立公司还要进行资产评估，股权转让也要进行评估，还要公开挂牌，所有这些都很严格。

　　这些日本人理解吗？他们什么态度？

　　理解。三菱态度很明确，支持也配合。从它和广汽集团谋划成立新合资公司起，三菱就表现出远远超出以往的积极性。一些多年来抓在手里不放的车型，变成了由中方可以在三菱进口车车型中任意挑选。

　　对三菱来说这或许是最后的机会了。首先同意要形成50对50的公司，包括对这个公司产品的安排，全力投入。因为三菱之前主要靠贸易生存，它现有的实业投资并不大，到现在才认识到主要靠贸易是不够的，中国市场是不能放弃的。

　　能看出来，三菱是下决心跟我们合作，并且对于我们的支持给予很大保障，不说倾尽全力吧，也差不多了。

　　挂牌的日子赶上了政治敏感期，仪式只能低调举行。

　　我们遇上了不太好的时期，当时集团要求我们9月份必须成立，本来选定了9月28日成立，但因为中日政治敏感期，我们还是延后了一点，低调一些比较好。

　　我们不怕政治，但也不想让企业扯上政治，有些东西说不清楚，外界也不一定理解。包括退市再上市，这些敏感信息之前没跟媒体讲，说了股价就会动荡，所以一直选择潜伏。

　　广汽三菱成立当天，有人向我汇报公司挂牌后网络上的“舆情”，称反日情绪仍然浓烈。

　　说实话当时真有些担心。但当天员工情绪非常好，我上面讲话，他们的声浪从后面传过来，情绪高涨。员工想什么呢？第一我能不能有一个好单位，他们要看企业前景；第二，企业给我的待遇，是不是我们能满意。就这么简单。

　　我们讲企业，企业是什么呢？不论是合资还是不合资，或者还包括国资在里面，最关键的是能否为老百姓真正谋福利。

　　产品与渠道

　　《汽车商业评论》：三菱进口车业务未来会不会让广汽三菱直接来管？

　　付守杰：那是下一步的事了，现在还不知道。进口车现在就可以在我们的网络中销售。广汽三菱网络既销售国产车，也销售进口车，但进口车的网络只销售进口车，是独立的。国产一个车型，它里面就减少一个车型。目前可卖的车有五款。

　　新公司挂牌后，猎豹并入广汽乘用车了。为什么没留下搞个双品牌？

　　这个没有关系，如果需要继续生产，我们生产的产品挂猎豹商标也是没问题的，这不受影响，是两回事。猎豹本身是自主品牌。因此它的工厂和品牌都进入广汽乘用车了，在永州照常生产，它的整个资产都进入广汽了，成为广汽集团自主品牌当中的一份子。由于它有自己的品牌积淀，特别是在SUV方面的基础和优势，也会强化和壮大广汽自主品牌这个阵营。

　　未来会考虑做自己的品牌吗？

　　现在大环境对做自主品牌有利，广汽三菱未来要做自主品牌，但是不会马上生产自主品牌。我们首先要做的是打造一个口碑即专业的SUV制造商或全系的SUV制造商口碑。

　　广汽三菱研发体系也相对是健全的，我们一成立就要现成的研发人员，原来长丰汽车的底子，这就是说，广汽三菱成立时我们的研发实力就已经相对较强了。

　　提到了合资自主，倘若未来要做，会考虑生产电动车吗？因为三菱本身也有电动车。

　　也许，未来我们不排除做新能源汽车。对于合资自主产品，我们有几个不同方案考虑的。当然，新能源汽车是一个方向。企业不是作秀，也要考虑实际效果。虽然三菱电动车不错，但电动车发展进程并不顺利。

　　三菱有混合动力和电动车，三菱是从电动车往混合动力去做，它是从上往下去做的，因此它的混合动力更具备优势。如果说SUV和混动能放到一起，应该是个非常好的设想，因此未来生产新能SUV也可能成为一大亮点。

　　广汽三菱的渠道建设怎么样，怎么整合广汽长丰旧有的经销商渠道？

　　经销商主要由三部分组成。原来在广汽长丰销售帕杰罗的这些经销商，我们会择优选择进入广汽三菱，进口三菱的经销商，也会择优选择。同时也在对外招募新的经销商。新车上市后，会有60家经销商开业。

　　我们第一考虑不要有空白点，第二考虑每一个经销商建成以后，要保证它能够健康运营，考虑它的保有量、整个运营上的成本和收益。实事求是地说，从目前形式来看，整个汽车市场的环境与以前有些变化，我们总体考虑要减少经销商的投资。

　　经销商的基本条件是，标识LOGO有所体现，要有独立展厅，其他可以利用现有条件，包括售后，都可以和别的品牌资源共享。经销商在改建的过程中，也可以分期，不要一下子投入。我们站在经销商角度考虑，他们也会有信心。

　　经销商确实挺不容易，大家得共同应对目前的市场环境。一旦品牌做上来了，车子卖得好了，就怎么都好做了。因此，我们要有从长计议的打算，要重新考虑经销商目前的实际状况。

　　新车大概什么时间上市？

　　年内会推出，导入第一款新车型就是劲炫，面向私人用户市场，在细分市场里增速最快的SUV。第二款车是运动版帕杰罗，我们还会导入三菱全球战略小型车。

　　广汽三菱产能一期是13万辆，第二期能达到26万辆，五年内拟达到30万辆。三菱品牌的专长是SUV，因此，二三年内我们会密集地推出SUV不同车型，预计会涵盖全系列，至于轿车，不好说，看情况而定吧。

　　品牌重塑的时机

　　《汽车商业评论》：经过这么些年在中国的发展，消费者可能认为三菱在中国折腾了无数款车，大都是过气的。你怎么看？

　　付守杰：这就是要在推广上解决的问题。三菱是一个快步走的企业，总体上看这个品牌还是不错的，它在消费者心中口碑还是有的，如果有新产品推出，在不同程度上还是能引起消费者注意。我们的国产车型规划已经做到了第四款车，未来将以每半年推一款新车的速度推出新产品。

　　在宣传上如何适合中国国情，这一点很重要。

　　对。其实大家已经意识到这点了。包括中国用户的诉求，包括内饰，包括功能性的强化，都有考虑的，特别是要导入中国的车型，我们都会提出适应性的改进意见。

　　我们跟三菱谈的时候，讲到引进车型的顺序，当时我说第一款车就选劲炫，因为这款产品是SUV市场中增长最快的，哪怕不是一个全新车型，还要选劲炫。如果一开始上一个小型车，就和企业定位不太吻合。

　　其实把三菱在SUV上的专业性讲透很重要。

　　三菱还是有一批忠实用户的，重新给大家一个买这款车的理由是我们重点要做的工作。大家要买车，但可选择的SUV还是不多。

　　这个市场，对我们来讲是个新的，毕竟是个刚成立的合资公司。说到底，把车卖出去是终极目标。卖车无非就涉及几个方面——品牌、技术、价格、渠道。品牌，除了强调越野性之外，要把以前三菱欠的品牌形象债给还上。因为消费者考虑选择三菱品牌的时候，可能会将信将疑。

　　SUV这个市场跟轿车市场还是不一样。不论消费者买便宜的车或者贵的车，至少三菱会给出一个让消费者够得着的东西，比如说三菱是专业的。我们先培养三菱的认同群体，从媒体到客户，慢慢通过品牌营销力释放扩大其产品影响力。

　　但现在的经销商宁可损失这种投资的机会，也要减少风险的投资。你怎么看？

　　这说明现在市场不好，但消费者越来越理性了，要取悦他们难度非常大，所以我不想让经销商做大投资，让他们以最小的投资，能够达到我们现在要求的销售状态就可以。

　　前两年包括建店保证金都收得多，企业认为收得少了自己就不值钱，收多了经销商又不愿意交。现在市场环境变了，融资难度加大。因此，厂家也要总结经验，要有个平常心，要低调。十年河东，十年河西，谁知道未来谁强，谁弱？总之，产业链条是一个利益共同体，厂家不能一味地太强势。

　　大家都在一个产业链条上，抱团儿取暖，真正形成一种利益共同体的共识很重要。包括在管理上，不能简单地像过去一样，单纯下达一个计划，完成与完不成，都要把车弄过去，形成一定库存，这个也是不行的。按照这种方式管理，到头来厂家和经销商的关系好不了。不仅有抱怨，可能还会出现一些降价或跨区域抛售，最终损害的是品牌形象和整个渠道。

　　现在是企业品牌和产品品牌再重塑的时机，得打造一个强势的广汽三菱概念，如果继续默不吱声肯定不行。

　　我们这个企业跟其他合资公司不一样，宣传时一定要讲清楚，把那些还在摇摆、担心的消费者给抢回来。广州车展上我们新车上市。我们要好好利用一下广州车展，今年其他日系品牌可能会低调，而我们会高调。在宣传上，我们当然不做惹民族情绪那种事，但其他精神层面是可以做的。

　　你的任务或者目标还挺重吧？

　　虽然“钓鱼岛事件”对我们有一些影响，但总体感觉中日经贸合作还是能恢复正常的，三菱汽车的SUV在中国已经有较高的知名度，有一定的技术优势，影响销量最关键的因素将是性价比和经销商网络建设。

　　广汽三菱是一个新生企业，新生的企业有它新生的特征，我们要利用三菱全系列SUV的优势，打造全系列的SUV。在市场微增长的时期，把市场做起来，这是我们企业发展的主要方向。如果能做到这点，我们希望用三年时间做到三菱的全球老大，其实做到20万台就是三菱全球老大了。五年后我们希望自己是中国SUV界的老大。