祁玉民：用“两翼战略”曲线力保自主品牌

　　在华晨宝马铁西新工厂开业仪式上，华晨汽车集团董事长祁玉民表示，目前中国的合资汽车企业，仍由外方主导，中方没有太多话语权，在此前提下，合资企业搞“自主”是把简单问题复杂化。他说：合资企业搞自主会带来一系列问题。第一个就是品牌属性问题，合资企业股份双方各占一半，合资自主的品牌到底算谁的？还有制造、零部件采购等一系列问题。

　　“你们千万不要说我们不务正业，完全不是，我们一定是用宝马线赚的钱来保证中华和金杯。”祁玉民强调华晨的“两翼战略”。按照祁玉民的构想，未来华晨宝马和专用车的利润都将反哺中华及金杯，在祁玉民的口中，此举即为“两翼赚钱，力保主线”的发展思路。

　　祁玉民当前最大的砝码是华晨宝马。在华晨宝马和专用车业务收益的护航下，华晨将大部分力量投入到中华车与金杯商用车板块，希望在自主品牌发展的漫漫长路上找到光明。

　　回归“高级车”

　　2012年4月23日，北京国际车展上，一款名为“大中华”的C级车亮相于华晨集团展台最显眼的位置。虽然只是概念车，但这意味着中华品牌开始重新关注高级车。

　　2006年3月18日，祁玉民接手华晨，两个月后，中华骏捷上市，中华轿车开始放弃原有的高级车定位，价格下探到10万元以下。接着，在祁玉民手下，中华骏捷、尊驰、酷宝等多个产品被打造出来，多线作战，2011年中华轿车销量达到12.87万辆。

　　2012年北京国际车展上，华晨推出全球首发的七款车型，包括中华H230和中华V5的1.5T版。中华H230属于最新经济型小型车，价位在8万元上下，属中华“H”系列第二款车；中华V5是华晨首款SUV，价位在16万元上下。传统A级车市场和中级车市场依然是华晨的主攻市场。

　　2009年中华车业务被纳入华晨集团旗下后，中华车再不用公示自己的销量和利润，但外界很清楚其亏损状态。

　　去年新上市的中华V5和中华H530表现不错。据称，2012年第一季度中华车总销量中，这两款车就贡献了一半。

　　华晨利用起“宝马”这个亲家资源不遗余力。已在沈阳中华工厂担任总经理多年的德国人阿茨勒就来自宝马；近日，曾在宝马工厂工作37年的品质管理大师鲍曼，也在退休后第一时间即被祁玉民“请”到了华晨，正负责中华轿车的品质管控。

　　从中华V5来看，华晨也在自主研发上做出了突破。祁玉民告诉记者：“第一，发动机是我们自己的，而且马上华晨就要推出两款1.5T车型；第二，底盘是我们自己的。”

　　这令祁玉民相当自信。他说，中华车今年一定会扭亏为盈。他们已为中华车做了一个2000万元的盈利计划。

　　“宝马”养“中华”

　　祁玉民还有底牌。华晨宝马是一块绝佳的资产，几年前，这一点并没有完整地呈现。

　　2006年祁玉民接手时华晨有三个上市公司：港股上市公司华晨中国，A股上市公司金杯汽车和申华控股。

　　中华轿车归属于华晨中国。2008年，中华轿车亏损7.295亿元，已成为拖累华晨中国的一个包袱。2009年，祁玉民将中华车业务从华晨中国剥离，转卖给华晨集团公司。这样，就不会影响到三家上市公司的股价以及融资，形成“各板块互不干扰、合资和盈利板块反哺自主品牌乘用车”的格局。

　　其后，华晨中国保留了华晨宝马和华晨高端专用车业务；金杯汽车主要负责轻客等商用车业务；申华控股则呈现了多元化发展局面，包含汽车、新能源、汽车服务、销售、房地产等业务，成为华晨集团中的游击队。

　　2011年，申华控股为华晨集团赢利9013万元。金杯汽车每年能贡献上亿元的利润。

　　但华晨集团最大的利润来源还是华晨中国。2010年上半年，华晨中国即扭亏为盈，净利润达5.1亿元；2011年全年净利润达18.91亿元。华晨中国90%以上的利润来源于华晨宝马，2012年，华晨宝马依然保持30%以上的高增长。随着国际豪车品牌在中国市场的高速增长，华晨宝马被华晨集团持续看好。

　　2011年，华晨宝马的销量是9.5万辆。为增加产能，几年前华晨宝马就开始进行工厂的一期扩产和二期建设。将为宝马新增产能配套汽车内饰的金杯江森工厂也在筹建中，未来将提高宝马零配件的国产化率，为华晨带来更多的利润。

　　华晨“病躯”

　　3年累计亏损28亿元、外欠经销商10亿元、工厂生产几乎处于停滞状态，是5年前祁玉民冒着雨雪从大连匆匆赶到沈阳所见到的一幕。

　　2005年底的华晨汽车，这一曾在1998年靠金杯年利润达到过17亿元的业界“楷模”，与上汽、一汽、东风并列被誉为的“中国第四汽”，却尽现疲惫之色。旗下品牌松辽和金杯宛若明日黄花，中华和尊驰轿车一年的销量仅1万多辆。短短四五年时间，从2001年一个市值高达246亿元之巨的华晨帝国到仰融出走，华晨已是重病之躯，此诚危急存亡之秋。

　　2006年1月，在辽宁省政府的安排下，时任大连市副市长的祁玉民“空降”华晨担任董事长。从他发给家人的信息中，袒露了他当时的心情：“我在风雪交加蒙蒙大雾中，怀着一种难以名状的复杂心情，到一个陌生的城市、陌生的单位，去从事陌生的工作。”今年51岁的陕西汉子祁玉民，在来到华晨之前，做了18个月的大连市副市长。但一纸调令将这位不了解汽车，也不了解华晨集团，更不熟悉沈阳的祁玉民空降到了沈阳。

　　“华晨这样的企业在全世界都少见，产权关系太复杂，人事关系太复杂，业务关系太复杂。”祁玉民受访时回忆。企业家出身的祁玉民一语道破华晨症结是经营不善、管理混乱、人心涣散。回顾当时“病入膏肓”的华晨汽车时，祁玉民很坦白：“华晨集团为什么亏损这么多，就是以前建生产线、开发产品时花了太多钱，比一般的民族品牌多得多，还要再加上历史上的亏损。因此，华晨集团的当务之急，是盘活存量资产。定价低但能有一点盈利，就有希望通过薄利多销的方式，来降低成本。”

　　“企业和政府的工作有很多不同，但有很多管理理念是相通的”，祁玉民喜欢把复杂的事情简单化。优势与不足确定后，他一上任便采取了务实的销售策略——尊驰降价、骏捷低价上市，同时辅以一系列卓有成效的大刀阔斧内外改革，上任仅10个月，这个被称为“汽车门外汉”的管理者，他带领华晨创造了整车销售74%的高增幅，使中华轿车月产量由500辆升至8000辆，一线工人工资收入增长26.3%，拉动省内200余家配套商近10万余人就业。第二年，中华品牌汽车实现销售106724辆，华晨逐现转机。祁玉民的这一决策赢了，特别是华晨骏捷的成功推出，让多年受困的华晨翻了身，2008年终于出现了盈利。

　　而在继续坚持华晨公司以前提出的“品质先，方敢天下先”理念的同时，祁玉民又全力推出以品质为核心的“三品”工程即“品质、品种、品牌”，旨在把产品做成精品，打响自主品牌战。尤其“十一五”开局以来，祁玉民提出了坚持“同步技术、同步开发、同步进入”(即不断掌握与世界同步技术；整车、发动机与核心零部件的同步开发；国内外高低端两个市场同步进入)的“三同步”战略，自主研发完成了中华骏捷、中华酷宝、骏捷FRV、新尊驰、08款海狮、09款阁瑞斯以及1.8T涡轮增压发动机等16项重大研发项目。

　　随着2006年风雪交加的冬夜赴任，祁玉民便开始了“刀尖上的舞蹈”，之后华晨的业绩又使祁玉民仍不得解脱。从2008年开始，华晨的销量由高峰缓缓而下，随着经济危机的蔓延，中华汽车终于不可避免地受到了冲击，销量再次滑坡。这次持续一年之久的下滑也造成了华晨的二度危机。根据中国乘用车联席会统计数据显示，2009年上半年，曾为华晨脱困立下汗马功劳的骏捷，销量同比降低了50%，而尊驰销量则下降近60%。

　　华晨旗下的中华轿车、华晨宝马、金杯汽车一直是其发展的三驾马车。但近年来，华晨只能依靠华晨宝马与金杯汽车养家，其自主品牌中华轿车却成了最笨拙的一个。

　　2010年3月19日，华晨中国汽车控股有限公司发布公告称：“本集团预期，相对于截至2008年12月31日止年度所录得盈利，截至2009年12月31日止年度将录得重大亏损。本公司股东及潜在投资者于买卖本公司股份时务请谨慎行事。”而亏损的主要原因指向了华晨旗下的自主品牌中华牌轿车。“由于中华牌轿车的销量因产品结构调整而尚未达至收支平衡水平，本公司因而自中华牌轿车业务产生经营亏损。”盈利警告中称。

　　这次的危机显然给祁玉民带来了一定的震撼，也让他开始思考华晨问题的症结所在，未来要怎么走才能走出历史的怪圈。而亏损源自中华牌轿车，这也是祁玉民将中华牌轿车业务从华晨中国剥离的最大考虑。这一年，他取代王世平、何国华成为申华控股、金杯汽车两个上市公司董事长，同时将在华晨工作了半辈子的华晨金杯总裁刘志刚请出。华晨金杯分立出华晨汽车销售公司、华晨汽车国际销售公司、华晨汽车研究院，与从华晨中国剥离出来的中华汽车事业部并列为五大平行公司，统一由华晨汽车集团管理，形成了祁玉民一人担纲华晨所有六大重要职务的管理局面。

　　指责声纷至沓来。于他在履新时，意气风发地宣称“不能用中国奶粉来养外国孩子”豪气相比；祁玉民甚至一度被称“弃中华、傍宝马、忙圈钱”。并有人犀利指出，华晨正在放弃自主品牌战略——中华轿车业务被卖掉后，华晨中国的整车业务只剩下华晨宝马和华晨金杯两部分。

　　面对舆论的风口浪尖，祁玉民解释，华晨并不是弃中华、傍宝马，“融资的目的是发展产业，产业的重心是自主品牌，不是合资。”祁玉民认为，成功的企业发展不仅仅依靠企业自身利润的积累，还要在某种程度上运用资本运营。为此，他一直坚持“汽车产业与资本市场相结合”的独特发展模式，千方百计解决历史遗留问题，提高上市公司运营质量，增强上市公司融资能力。他表示已为中华制定了一个三年规划，打出组合拳，“将亏损的中华业务售给华晨，是为了减轻华晨中国、金杯汽车等上市公司负担。随着集团全盘接手自主品牌，且按照未来三年中华轿车发展规划看，中华业务将减少约15亿元非正常成本，平均每辆车成本将降低2000元。”

　　除了成本，如何提升销售网络的管理水平，释放销售人员的潜力，也在华晨的内部会议上被反复讨论。为了加快盈利步伐，祁玉民独出心裁，将在销量不大但效益很高的专用车方面发力。祁玉民希望到2016年，华晨专用车整车年销量达到10万辆，实现年利税总额20亿美元，年销售收入突破1000亿元人民币。他甚至想涉足其他汽车企业未曾考虑的细分市场，专门生产出租车、农村车、救护车、邮政车等车型，并称“有信心在2011年将中华业务扭亏为盈”。

　　而事实上，被出售的中华汽车并未扭亏，反而出现了让人绝望的大幅下滑。

　　“靠拢”宝马

　　“我们要把中华打造成为中国自主品牌的一线品牌”。多年以来，祁玉民一直梦想建立拥有强大自主品牌的华晨汽车集团。但时至2011年底，华晨汽车集团虽然走出步履维艰困境，却仍身陷自主品牌差强人意的泥潭。2010年上半年，华晨中国即扭亏为盈，净利润达5.1亿元；2011年为18.91亿元。华晨中国90%以上的利润来源于华晨宝马。辉立证券发布的一份报告中指出，华晨宝马在2011、2012年两年对华晨中国贡献纯利约14.56亿元和20.82亿元。而在2009年和2010年期间，华晨宝马分别向华晨中国贡献了3.55亿元和8.96亿元的纯利。这对于一直倡导发扬自主品牌的祁玉民来说是一场难以回避的尴尬。

　　“钱到处都是，千万不用担心中华发展缺钱，不会缺钱。”2011年8月29日，中华H530上市现场接受采访时，祁玉民自信满满，掐指算出了华晨的四大“钱源”，包括宝马、专用车、金杯和其他产业等。他甚至表示，中华轿车可以再亏10年。

　　听起来华晨确不缺钱。“我来华晨这三年，宝马品质和品牌对我们影响非常大，宝马严谨的作风，时时处处都在影响我。”祁玉民指出了和宝马合作的原因。虽然之前有过不快，他打算借鉴宝马的管理方式，用宝马的研发和品质的流程控制，对华晨汽车进行再造。

　　虽然和宝马合资，与丰田有合作，但在发展中华的过程中，华晨发现了中华品牌国际化的程度并不高。2011年，华晨力邀宝马、麦肯锡、麦格纳三方组成联合项目组进驻，来解决三大问题——老车型升级、新平台研发的可能性以及管理流程的优化与重塑。用祁玉民的话说：“我试图把专用车赚的钱和华晨宝马赚的钱用来发展我们的中华和金杯，中华和金杯是我们的核心业务。我采取两翼赚钱来保证主线的发展战略和策略，我认为是合适的。”

　　在华晨，有句口号：打造中国的宝马。

　　2012年2月初，正当中国汽车市场增速急剧放缓、自主品牌车企遭遇更多挑战之时，祁玉民表示，要按照“国际化、现代化、市场化”的要求，最终实现今年将华晨汽车打造成为销售收入过千亿的企业集团战略目标。从“十一五”到“十二五”，中华能否做成中国的宝马，这是华晨的期待，也是华晨的难题。

　　2012年5月24日上午，华晨汽车集团旗下合资企业——华晨宝马汽车有限公司铁西工厂在沈阳市正式开业。祁玉民表示：“华晨宝马铁西工厂的正式开业，标志着全球领先的国际汽车公司——宝马集团和中国优秀汽车自主品牌企业代表——华晨集团，在新平台上开始实现了更深层次和更广泛内容的合作，标志着双方的合作跨入了新的历史阶段。”

　　对于正式开业的铁西工厂，宝马集团董事长诺伯特·雷瑟夫博士给予了极大的肯定。伴随着铁西工厂开业、两大投资方合作地深化，未来两大集团还展开更深层次的合作，华晨汽车将借助宝马集团先进的研发、管理模式，进一步提高整车和发动机研发能力、市场和企业经营管理能力、高精尖人才队伍的建设能力。此外，双方还将在发展中解决共同面临的扩张产能、丰富品种、优化经营、深化管理等课题，实现股东双方的“互惠互利、相互支持、共同发展”。

　　在华晨宝马合资同时，华晨汽车并没有停止前进的脚步，而是把目光再次瞄准在一个在全球范围内炙手可热的“蓝海”——专用车项目上。在今年4月举行的北京车展(微博)上，华晨汽车还有一个亮点引得业界广泛讨论，这就是首发参展的两款专用车——Unicat Terra Cross59(简称“TC59”)越野房车和MXXL24AH8×8越野房车。

　　其中，MXXL24AH越野房车创下了本届车展专用车价格之最。而更让外界震惊的消息是，未来这两款高端专用车均有望在华晨汽车大连专用车产业科技创新基地生产。

　　“未来，专用车项目将成为华晨汽车发展中华和金杯两大自主品牌的主要资金来源之一，而专用车、轿车和商用车，也将成为驱动华晨汽车实现高速发展的‘三驾马车’。”祁玉民充满信心地表示。

　　据了解，预计到2016年全部项目建成投产之际，华晨汽车大连专用车产业科技创新基地可年产销专用车整车10万辆，年销售收入可达1000亿元人民币。

　　然而无论是华晨宝马这块“大蛋糕”还是专用车项目这个“明日之星”，在华晨汽车看来，都只不过是为了做强、做优、做大中华和金杯两大自主品牌的筹码。