陈斌波：改革进入深水区

　　“营销系统不变革，别的变得再多也没用”

　　《汽车商业评论》：这种改变也是考验专营店和你们地区担当能力的时候。现在你的改革推进得怎么样了？我们知道，凡事改革总是很难，肯定不容易。

　　陈斌波：任何一个改革都是一个过程，而且过程是需要利用一个适当的机会去展开的。

　　改变不是一件容易的事情，因为你要改变的不是一个人，而是一个群体，让一个群体从过去的习惯模式上更换到另外一种状态，你会有大量的必须要做的说服、教育工作，我只能慢慢调，我慢慢给大家展现出改革带来的好的一面，我慢慢用一些事实来教育，我用轮岗的形式来推动这个事情。

　　然后再改变组织架构，从整体上去改变东风本田的思维，最重要的是改变营销系统的思维，营销系统的思维不改变，未来能承受产能增加和市场竞争激烈的压力？承受不了！

　　营销系统不变革，别的变得再多也没用。

　　我觉得营销系统的思维最难改变，毕竟多年来顺风顺水，老方法用习惯了。我觉得变革一定要让这个组织知道我们是在真正的变革，否则大家不会太当回事，而要让大家觉得真的是变革开始了，就必须让下面看到你是动真格，得有一些大动作。

　　慢慢来吧。第一步是激活内部，把不同人放在不同岗位上。

　　说实在的，作为一个营销人员一定要有思想，一定要有想法，而且一定要有推动力去推动这些想法，就是说一定要有激情。作为营销人员，尤其需要激情，否则只能是被推着走，不推不走。

　　网络这块的建设，我在推进二级网络建设，我觉得过去我在东风日产的二级网络建设对东风日产整个方向起了至关重要的作用，我认为是非常非常重要的战略。你知道我推了两年，今年才真正开始做。

　　为了这个，我做了多少工作？后来还去做调查，调查我们到底有多少车是4S店卖的，有多少是通过二级网点卖的，然后我们有多少个二级网点。结果发现有800多个二级网点，而它们并不在你的直接管理之下，这样你的各方面都会受到影响。

　　通过把这些东西摊开以后，那么我们应该怎么做？我们应该不应该去规划管理？它对我的销售贡献率达到30%，我们是不是要放弃这30%？这个问题基本就可以解决了。做这个事情，需要花很多的时间和精力。

　　我觉得你这个方法挺强的。通过调查、研究，把问题摆出来，因为以前二级经销店，都是4S店有意无意放下去卖的，做到了30%的量，那你推给二级经销商直营管理，他们肯定觉得不好，这个利益跟他们没关系了。

　　有这种可能，我真的只能说有这种可能，说实在的，不管别人是怎么做的，我觉得这么多年来，我坐在自己位置上做事情，首先考虑的是这个事情的合理性，因为营销你是要交答卷的，其次才是其它的，如果连这个事情都搞不定，我们还能干什么？

　　因为现在关键是你二工厂的量产能出来以后，你营销跟不上去，这简直是要命了。

　　是要命了。你知道我在公司说了多少次？我反复说，现在有的事我不光说一次，我经常说，说多了，大家总会慢慢理解。这，我们都有前车之鉴。

　　因此，我就反复说这个话题，我就说我们CR-V的畅销有可能也摧垮我们这个体系，我说我们跟前车之鉴有什么区别？

　　现在如果你们322家经销商每个都建两个二级网络，那就不得了了。

　　是的，很简单的道理，不要担心他们占地方，他们占地方也是投资。占地方的目的是为什么？他们是为了买车，不是为了占着茅坑不拉屎，他们投资下去以后，还要花人力成本、各方面成本下去。要不赚钱，他们去占这个地方干啥？

　　我说直营二级网点，我只是给你一个优先发展4S店的权力，你做好了我才能给你，这是第一；第二，直营二级网点我只给你一年的保护期，而且是在我今年给你做试营销网点，然后保护期到明年结束，比如今年2月份开始，那到明年2月份就结束了。

　　现在允许做直营二级网点的地方，都是现在没有网络规划的地方。如果我在那里有4S店的规划了，那你就有优先进入的权力，如果你做得不好，那就不给你。这不会影响我网络的发展，什么都不影响。

　　我给你一年的保护期，其实我给你的时间真正相当于两年，因为等我再去考察，把这个地方再发展成网点，把这个4S店建起来，这需要将近一年的时间，这样两年就过去了。

　　不过我觉得这两年，您的改革还是在推进中，你等于是挺过来了？

　　反正，最难熬的日子已经过去了。后来我又慢慢开始反思我自己，问自己现在是不是走得太急了，有的东西应该考虑更策略一点，更全面点，你要给别人一个生长的空间。在中国这个环境之下，这种事情你是没办法，避免不了的。

　　你说要改革，肯定会触犯别人的利益，既然要触犯别人的利益，就会受到拼命的反抗，各种手段都会使出来的，就会增加你的障碍，会在很多方面让你更难达到目标，但我觉得一定还是要走过去。

　　我注意到你先改革了薪酬体系，然后改革人才。

　　社会上有段话确实令我震动很大，说：神龙公司对得起员工对不起股东，东风日产是既对得起员工又对得起股东，在很大程度上，东风本田是对得起股东对不起员工。

　　我们以前是套用本田的工资系统，本田的工资系统实行年工工资，就是我俩一年进来，我俩工资就是一样，不管你干什么活，是做前台接待的还是做秘书的，依然也就是那么多钱，我是做研发的我也只能拿这么多钱。

　　就是说涨工资的基础是只论年头不论贡献，你改变了它。你这一改的话，大家心里头就舒服了。

　　对，我按规程告诉大家未来要调整的这些步伐，我基本上每年增幅20%以上，力度非常大。未来，我还要把年薪制度建起来，把所有相关制度我都建起来。然后，再去慢慢地把这些东西放在一个合理的范围内去解决，当然，这些不是说一天就能够解决的。