区域营销权力收放考验车企

　　当企业面对的营销环境发生变化之后，营销管理模式也势必要相应变革。

　　今年，东风日产大刀阔斧地对营销体系进行了根本性的变革，成立四个地区营销事业部，以应对新形势的需要。区域营销再次成为行业关注的热点话题。

　　汽车营销专家向寒松对《第一财经日报》记者表示，随着企业规模的不断放大，以及市场增长点的下移，越来越多的企业开始选择区域营销，而区域营销的内涵也在不断地丰富。

　　不断深化

　　随着企业规模的放大，加上市场日益向纵深发展，经销商数量越来越庞大以及素质参差不齐，全国一盘棋的营销管理显然难以满足不同区域的实际和经销商的需求，而区域营销就是破解这种营销管理瓶颈的所在。

　　到现在为止，随着我国汽车市场向纵深发展，区域营销经历了三个阶段的发展。以2005年上海大众和一汽大众的营销变革为开端，汽车行业区域营销的概念正式出现。当时关注的重点是区域的差异性。因为当时上规模的企业比较少，一二线是市场增长的主力，企业对于区域营销的需求也并没有那么迫切，只有上海大众、一汽大众等少数企业在做这个事情。

　　从2009年开始，随着北上广等一线市场的逐渐饱和以及二三线市场开始爆发，市场增长的主力由一线向二三线转移。为了抓住二三线市场增长的机会，越来越多的企业开始关注并进行区域营销，区域营销由此逐渐成为车企营销管理的主流。

　　今年，随着企业规模越来越庞大，市场增长点逐渐下移，车企也不断深化区域营销管理。以东风日产为代表，总部职能加速向区域下放，大区主导区域营销，深化开拓三四线市场。

　　从大概的发展历程来看，区域营销概念在不断地向纵深发展，从以兼顾区域差异为主，到注重拓展三四线市场。

　　“侦察兵”与“变速箱”

　　所谓区域营销，在汽车行业内并没有一个统一的概念，大部分企业的做法是根据市场占有率、品牌偏好等因素将全国划分为数个区域。企业将之前完全属于总部的市场决策权前移到各大区域，根据区域的实际情况作出快速反应，有针对性地深耕当地市场、强化经销商管理。

　　在所谓的区域营销这个业内统一的大概念下，不同的企业对此有不同的称谓，如东风日产的地区事业部、上海大众的分销中心，广汽本田的商务中心。虽然各自的称谓不同，但都是区域营销。

　　根据区域营销中权力下放的不同，对区域营销机构业界有两种不同的比喻：“侦察兵”和“变速箱”。

　　对于区域营销，东风日产副总经理任勇比喻说，以前是总部从后方发布进攻指令，今后则是前方的侦察兵锁定目标，引导后方集中火力进行打击。也就是将地区事业部比喻为侦察兵。

　　而也有企业将区域事业部比喻为变速箱，总部是发动机，区域市场则是车轮，区域事业部的作用是将总部的动力顺畅地输出到区域市场。

　　“侦察兵”就是比较彻底的区域营销，总部权力下放的力度比较大，以前方决策为主，总部成为了后勤中心。

　　如一汽大众2006年的营销变革，就是将市场、销售、经销商管理、渠道建设等权力前移到各个区域，区域成为市场的主体。今年东风日产成立的地区营销事业部，承担起其“辖区”内的决策权，并直接向总部汇报。

　　“变速箱”依然属于渐进式的区域营销，权力的下放并没有一步到位，在总部职能部门管理与区域管理的交叉过程中逐步向区域管理推进，将权力一点点地过渡到区域。

　　如上海大众的区域营销分销中心的形式呈现，将大众品牌在全国划分为10个分销中心，斯柯达品牌则分为6个分销中心。而上海通用的雪佛兰则将全国分为10个大区。

　　区域营销到目前为止依然处于摸索的阶段。一位车企人士表示，区域营销并不是万能灵药。实行区域营销之后，根据市占率的不同以及区域的品牌偏好，不同的区域相应的也就有不同的倾向。例如，对于德系、美系来说，都会重点开拓华南市场，而日系则是华东战略、西部大开发。

　　对于区域营销来说，目前最困扰企业的就是总部和区域权力如何分配的问题。权力下放不够，那么就束缚了区域的手脚，区域营销可能流于形式；下放权力过多，总部无所作为，则有可能面临着市场的失控。换言之，总部不能不放权，也不能一放了之。