日系车企转型路漫漫

　　刘晓林 杨小林

　　当你期待着一部绝地反击的大片时，结果却上演了一场情节拖沓的伦理剧。这种预期与现实的落差，正是日系车企在当下的真实写照。

　　毫无疑问，日系车企在中国正面临着大众当年曾经历过的艰难转型，而日系车企也的确在尝试改变，但与大众当年的果断改革相比，其所谓的“渐进式”转型步伐缓慢、前路漫漫。

　　今年以来，丰田在中国建立了研发中心、本田发布了新的本土化战略，这两家日系车企的典型代表近期均在中国做出了积极革新的表态，但日系车的在华阵地依然不断失守。

　　实际上，早在两年前，日系车企就曾做出要彻底“改变”的承诺，但时至今日，外界仍没有看到一个如大众当年釜底抽薪般的救市策略。

　　革新在哪里？

　　2009年的丰田全球召回危机给了丰田家族第四代长孙、现任丰田汽车社长丰田章男一个站到聚光灯下的机会。

　　在刚结束的东京车展上，他又一次关于丰田“重生”的演说沸腾了展台。只可惜，丰田的革新步伐远不如其演讲中的那样雷厉风行。

　　丰田依然没能阻止在华销量的继续下滑。最新统计显示，丰田汽车及其在华合资公司11月份在中国的汽车销量同比下降1.3%，约为8.18万辆；今年1至11月，丰田在华销量约为77.55万辆，同比增加6.7%。“丰田仍然致力于实现今年在华销售超过90万辆汽车的目标。”丰田汽车相关人士的表态意味着12月份，其在华销量至少要超过12万辆。

　　同样，日本第三大车企本田11月份的在华销量也继续下滑3.3%至58228辆，截至11月底，本田总销量为539422辆，比去年同期下降8.4%。

　　这样的市场表现不得不引发业界对丰田、本田反思和革新态度的质疑。

　　事实上，日系车的败笔在2007年就已埋下。一场全球性的金融危机让正风光无限的日系车立刻竖起了警惕的汗毛。与所有赢家一样，日系车企在取得了阶段性胜利之后便少了最初攻城拔寨的勇气，丰田、本田立即制定了全球性的收缩战略。

　　从2009年开始，关于丰田因战略失误错失中国市场发展的论点便浮出水面，在2010年“召回风波”的双重打击下，丰田在承认战略失误的同时表示将积极反思、调整战略，但此后一直没有实质性的举措出台，直至今年10月，才将酝酿已久的丰田中国研发中心落户常熟。

　　继丰田之后，曾经是创新先锋的本田也同样被指因“思路保守、决策缓慢”的“性格缺陷”而错误估计中国市场的成长性。

　　为此，本田中国本部长仓石诚司在去年初上任伊始就表示将积极“纠错”。今年4月份，本田汽车社长伊东孝绪发布了针对中国的环保产品战略和本地化战略，包括新成立研究开发与商品企划部门，以此进一步加强以中国为首要市场的车型开发工作；加强在中国的零部件采购功能等。

　　业内分析指出，指责日系车不作为是有失偏颇的，但在机遇稍纵即逝的中国车市，一个企业的改革从思想力到行动力，再到行动效果之间为何会拉开如此漫长的战线，这或许是日系车真正需要反思的地方。

　　回顾2004年，在华份额大幅下跌以致亏损的大众启动了全面改革，包括引入全新产品和动力总成技术、整合销售网络、启动奥林匹克计划等果决的铁腕政策，在一扫合资企业的内政弊病和落后于市场需求的产品线之后，大众在华市场表现应声而起。

　　在中国，产品改革最容易得到市场响应。但来自丰田的统计显示，目前凯美瑞的销量仍占丰田在华总销量的20%左右，本田也是多年来依靠雅阁、思域、CR-V等老车型支撑，其新车型最快也要到2013年才能导入。

　　数据显示，今年上半年，日系品牌轿车除日产保持正增长外，其余都出现了负增长。日系品牌轿车在华的市场份额也首度低于德系车，居第三，份额不足20%。

　　即便是在被誉为日系车“腹地”的华南市场，日系车也是节节败退。数据显示，2008年，日系车在广东占有率达到55%，但从2009年开始下滑，至今早已下滑到50%以下，“头把交椅”的地位也拱手让与以大众为首的德系车。

　　事实上，就产品而言，日系车并非生来就保守，正是依靠创新，他们才将日本推至全球汽车工业的中心。在中国同样如此，本田是最先在中国引进4S店模式的车企，也是最早成为中国单一生产线产量最大的轿车企业，丰田则依靠丰富的车型在经济型和中高级车市场攻城略地。

　　但在最近5年里，日系车似乎更习惯“坐享其成”，不仅在产品和技术导入上明显迟缓，在技术本地化和产能储备上也更趋保守。其中，广汽本田和一汽丰田等合资企业除了例行的改款和换代车型外，在最近五年内几乎没有全新产品导入。

　　落不下的“刀”

　　从去年开始，日系车老总们就开始秉着“反省”姿态亲自操刀革新，但正如改革的动力来自内部一样，阻力同样来自日系车企内部。

　　革新的首要障碍便是造成其转型迟缓的战略决策体系。

　　“和其他很多计划一样，本田将在中国本土采购零部件的计划在两年前就曾说过，但到今年才开始推进。原因就在于，在日系车企里，很多区域市场的规划很容易在上报过程中就被否定掉，根本没有机会送到最高决策者手里。所谓各个市场的封疆大吏，实际上在层级式的决策体系中处处掣肘。”多年研究日系车的业内人士称。

　　丰田中国本部长佐佐木昭和本田中国本部长仓石诚司就是在中国市场的“封疆大吏”。虽然仓石表示，“我的意见就是董事会的意见”，但从2010年丰田召回危机、雷克萨斯中国转型以及本田零部件供应本土化改革的处理上，也不难看出从决策到实施之间的角力。

　　与多数欧美跨国车企在华均采取矩阵式管理架构不同，日系车企在管理上更注重上传下达的流程管理，而层层报批的决策流程不仅加大了企业内部的沟通成本，更让企业在发现问题和危机应对上显得滞后。这也是为何在面对同样快速增长的中国市场时，日系车企总要比欧美企业慢半拍的原因所在。

　　例如在丰田内部，从社长丰田章男往下就存在四个管理层级，分别是社长、副社长、专务董事和常务董事，任何需要社长批复的决策都需逐级汇报。今年3月，丰田为精简决策流程，把董事会成员数由27人调整至11人，包括中国本部长佐佐木昭在内的专务董事就被取消了董事资格。

　　本田同样如此，在全球的机构设置上有六大本部，各本部长全权负责本地区的事务，但即便如此，总部对本田技研(即本田中国)的钳制也如影随形。

　　除了决策体系，日系车另一个在华主导战略是——“重视当期利润”。这种战略曾经是日系车在全球市场成功的经验，也是导致其在中国转型推进缓慢的主要原因。

　　以本田为例，其包括主力车型雅阁、奥德赛在内的改款车型并没有给市场带来太多惊喜，面对市场保守的指责，本田四轮研究开发中心设计开发室室长木越由和坦言，这是由于在中国销售的雅阁、奥德赛、思域、飞度四款车型第一代产品都卖得很好，出于接受度和保持销量的考虑，在第二代上并没有改进太多。

　　而更深层的原因在于，在这些车型中，除了飞度，其他车型的设计研发都在本田美国研发中心完成，主要针对的市场也是美国。截至2008年底，本田传统上70%的利润来自于北美，对丰田而言，北美同样是其全球盈利的主要支撑。

　　而对于中国，和其他日系车一样，最主要的是保证短期销量。这也证明了，某种程度上，虽然丰田章男说出了“中国最重要”，但中国并没有在真正意义上成为日系车的全球战略市场。

　　而在“成本控制”这一决定其在中国市场生死的改变上，日系需要挑战的同样是其保持了几十年的封闭式生产模式。这在已经“声张”了多年但推进缓慢的零部件采购体系的本土化上得到清晰展现。

　　“本田很多零部件仍是由日本供应商在中国的工厂供应，比如说前大灯在日本本土是由电装公司供应的，那么中国产的车型大灯也必须由电装在中国的工厂提供，也就是说仍是本田的供应体系，这就导致成本居高不下。”

　　仓石诚司坦言，如果在整车的本土化研发或改造阶段直接引入本土零部件供应商，一起做配套测试，这样成本自然会下降很多，“现在才开始培养自己的零配件供应体系，这一点本田确实落后于其他跨国车企”。

　　最典型的例子就是，日系合资车企可以在雅阁凯美瑞这样的中高端车型上赚得盆满钵满，但却大多“栽”在了飞度、雅力士等A0级小车上。

　　“飞度一开始引入中国确实是赚钱的，但最近几年随着自主品牌以及合资品牌同级竞争车型的增多，被迫降价迎战，导致飞度从去年开始只能以微利甚至亏本卖车。”广本一经销商负责人在私下里向记者透露。

　　目前，丰田、日产、本田等日系车企与采购体系内的供应商都有相当高的关联度，或为参股关联关系，或为特定供应商，且承担着一部分开发任务，因此，更换供应商对于日系车企来说，同样是在短期内无法快速达成的目标。

　　“广本自主品牌理念S1的‘高价’上市充分证明，即便是合资自主的新车型，中方在成本削减和供应商选择上仍受制于外方。”接近广汽本田高层的分析人士透露，由于无法从供应商层面削减成本，为确保营业利润，广本已被逼将营销费用下调了20%以上。

　　离真正“伙伴”关系有多远

　　“合资双方的‘争夺’很正常，但与其他跨国车企相比，日系合资车企中，中方的话语权十分弱，正是这种失衡的博弈造成了日系在中国的封闭权力体系。”接近广汽内部高层的人士分析指出。

　　细数丰田、本田的在华合资对象，一汽借助自身的强势取得了基本均衡的权利，而东风则因东风本田在东风系中的地位远逊于东风日产，也并未过多争取权利。

　　相比之下，坐拥广汽丰田、广汽本田两大日系合资企业的广汽集团则屡被诟病为姿态不够强硬。

　　这其中有历史的原因，广本第一任总经理门协轰二就曾说过，“他们也有很强的危机感，如果与本田的合资项目失败(在广本之前，广州标致曾合作失败)，广东省将不再有发展汽车产业的机会。因此，他们同意按照本田的方式行事。”

　　这种最初的心态加剧了日系的集权惯性，而日方在人事和技术上的把控也导致了中方在企业决策和发展方向上话语权的弱势。

　　一个业内共识是，在启用本土化人才方面，日系车企远落后于大众、通用、克莱斯勒甚至是捷豹路虎这样的欧美汽车巨头。虽然丰田延揽了董长征、日产英菲尼迪招募了吕征宇这样的本土化高管人才，但日系车企内部僵化的晋升体制和缺乏竞争力的薪酬机制，从长远来说并不利于吸引本土化管理人才的加盟。

　　“一方面高竖技术壁垒，一方面拒绝深入了解中国”，一位业内资深人士表示，与大众、宝马及通用争相表现本土化的全方位战略不同，日系车的本土化带着很大的“被动性”。

　　继今年10月丰田在江苏常熟投建独资研发中心后，本田也已将部分研发力量转移到广州。“目前已形成一个隶属于本田中国的小型研发中心，该研发中将承担雅阁、思域等全球车型的部分研发，未来将与广本、东本的研发中心形成三足鼎立局面。”仓石表示。

　　这被认为是日系车在华改变态度的标志性事件。“对于我们做得不好的地方，我不会找任何借口，对我来说，目前最重要的就是把本田最好最新的产品带到中国。”仓石说。

　　丰田同样表达了改变的决心。“在整体决策流程上，丰田明年将会有更明显的优化，组织架构也将调整升级。”丰田中国总经理北田真治表示，丰田将通过加强本地化研发职能，加快推出适合中国消费者的新产品。

　　不过，包括北田和仓石在内的日系车企驻华高管都坦言，日系车转型后的效应最快也要在2-3年后才能显现。而现阶段，日系车企除了要在技术、人才和供应商的选择上更贴近中国市场，更重要的是在与中方伙伴的合作中，形成真正意义上的“伙伴”关系。