一汽-大众奥迪张晓军:通过双杯赛提升服务

　　11月15日-16日，2011一汽-大众奥迪专业双杯竞赛全国总决赛在厦门金湾赛车场举行。本届奥迪专业双杯竞赛中国区总决赛正逢一汽-大众奥迪实施“卓•悦”服务战略三周年，在规模、参赛水平和竞争激烈程度上都开创了历史新高。

　　在比赛期间，一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理张晓军、一汽-大众奥迪销售事业部副总经理刘涌涛共同接受了新浪汽车等媒体的采访。以下为采访实录：

一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理张晓军接受采访

　　满意度和忠诚度，是品牌可持续发展的根基

　　媒体：张总您好。我有两个问题，高档车竞争越来越激烈，奥迪在售后方面的主要优势有哪几个方面？第二个问题是关于一次修复率方面的，与其他厂商相比，奥迪除了远程维修、诊断共享平台之外，还有哪些创新点？

　　张晓军：谢谢，很高兴今天和大家在这相见。实际上我们一年和媒体朋友见面的机会还是比较多的，但是专门坐下来谈售后服务的机会并不多。所以今天很难得有这样一个机会，我也把我们主管用户服务的副总经理刘涌涛先生请过来，特别细的问题他比我清楚的多，他会向大家解答一下。

一汽-大众奥迪执行副总经理张晓军、副总经理刘涌涛共同接受新浪汽车采访

　　我觉得这几年来高档车市场竞争非常激烈，今年前十个月，整个高档车市场发展不错，和乘用车整体相比，增速还是很高的，今年的高档车市场的增速是整体乘用车市场的近4倍，往年大约高档车市场增速是普通乘用车市场增速的2-3倍左右。竞争这么激烈，大家都在引入更多的产品，销售更多的车，我觉得未来大家服务的竞争会转到售后服务上来。销售可能是一走一过，这个车就卖掉了，但是我觉得客户群变得越来越大，如何对待客户、进行车辆维护，让他们有更高的满意度和更高的忠诚度，这才是一个品牌可持续发展或者长期发展的根基。

　　就奥迪品牌而言，具体说来，一方面我们在全国分布了规模最大，水平最高，覆盖面最广的营销服务网络。而每一年能够佐证我们服务水准的就是大家说的J.D. Power的第三方调研，这是全球公认的。在2011年的调研结果中，我们SSI销售满意度是887分，领先于第二名30多分，以这样的绝对优势取得第一名。服务满意度我们虽然没有拿到汽车行业的第一名，但我们在高档车领域里面是第一名。具体来说，我们在经销商网络上的优势，是我们有一个非常成熟的网络。可以说，在这个网络里面我们下了大量的功夫，第一是人员的培训，我觉得这个最重要，因为“人创造品牌”。如果人的服务不好，他的技术水平不行，对服务流程抓的不好，服务就很难做好。我们在全国有若干个培训中心，具体的培训细节就不说了。

　　第二个我想是设施——硬件。大家看到，很多全新的奥迪城市展厅在全国陆续开业，到现在为止已经开业了61家城市展厅，并且还在逐渐地发展。对于原来传统的、老的展厅，所有具备改扩建条件的都扩建完了。如果大家去看的话，你会看到里面全新的面貌和形象，包括车间里面。当然，工位数、维修能力也有很大的增长。

　　第三，我们有一套非常好的监督保障机制。例如现在对经销商的培训，我们给他提供了好的流程去做，可他到底做到没有，我们有一系列的办法。比如，我们除了第三方J.D.Power调研之外，我们自己还有一套办法，叫飞行检查。这个飞行检查是什么？就是我随时随地就会派人到某一家店，这个人伪装成一个客户，经销商不知道他是谁，然后安排一辆车过来，并事先做出故障在车里面。经销商知道我们有这个检查，有这样的机制，但是他不知道到底什么时候来，是谁。我们会通过录像看到他所有服务的流程水准，包括故障的检查、排除是不是按照标准去做的，是不是在规定的时间内做到的。

　　另外，我们每个月还有内部的满意度调研。无论是销售人员的用户，还是服务人员的用户，我们会不断地在监督他。比如说，每天每家经销商有一百名客户去维修，这些客户基本上都会受到调研。我们会安排第三方打电话问用户什么时候在哪里修的车？对车辆的维修满不满意？有没有什么问题？有没有抱怨？所以通过第三方——也就是我们内部的调研、监督管理，也促使经销商不断地提升他的水平，保证他的服务。

　　关于一次修复率由刘总来回答。虽然我没有具体的数据，但是有一点，这些年来我们确实狠抓服务和技术管理的培训，希望使用户车辆一次性就能修好，所谓“重复维修率”一定要最大限度压低。如果客户来一次、两次、三次都修不好车，客户是不会满意的。所以，满意度调研就能够体现出来，用户对你是否满意。据我所知，这些年来这个数据一直在下降。比较少见的是，一汽-大众奥迪有两个服务部门，一个是由刘总管理的用户服务部，另外，我们还有一个服务技术部，由昨天晚上大家看到的杨总(副总经理)负责。服务技术部是专门对车间维修人员服务的技术能力进行培训和检查指导。特别是对一些疑难问题，我们本部会最快速度地派出中、外专家，随时随地去解决问题。下面由刘总回答一下。

　　刘涌涛：张总基本上都说到了。大家提的问题很专业，一次修复率是困扰厂家的一个重要指标。特别对德系车，它采用很多新的技术，新的车型也在不断引进，包括一些新车型、新技术在市场的小批量投放、在中国的适用性等等，一次维修率确实是一个问题。就像张总讲过的，包括内部培训在内，我们有一套严格的内部管理，我们叫质量管理。大家也知道德系车是比较注重流程的，它掌握着整个水准。我们的这些管理确保在流程上使各家店趋于平衡，这里有几个方面：首先是人员，人员的维修水平要高。刚才张总也进过了，在培训上我们有一套完整的体系；还有，就是要有一个流程。所以我们人员上设了专岗，比如说我们内部有质检员负责抽检和飞行检查；另外，刚才张总也讲过，我们专门有一个服务技术部，负责一些疑难问题的分析。大家在这个网络里共享经验，然后找到共性的东西，了解如何去解决，并按步骤去解决。所以这些东西是控制重复维修的保障之根，这是我们与其它服务体系不一样的地方。

　　媒体：今年比赛最大的创新点在哪里？

　　刘涌涛：对我们来说，最重要的是两个方面：一个是人员的培养，一个是流程的建设。

　　张晓军：我举个例子。我们为什么说维修率现在下降很快呢？这三年来我们服务技术部起了很大的作用。我们有一套解决问题办法的TPI，它是指导经销商进行维修的一个手册。一个车上市以后，它常见的故障模式都能够预测出来。任何普通的故障检查出来以后的解决办法，都可以在我们的系统里面查到。对于有些偶发的特殊故障，一旦发现以后，经销商搞不懂，会由我们派驻现场的技术经理，或是本部所谓的“飞行医生”前去解决。检查完之后，需要弄清这个偶发故障的原因，并立刻放到系统里面，这样全国所有的经销商就都知道解决办法了。如果这个故障再出现，经销商上网一查，就知道什么原因，怎么维修，如何处理了。

　　媒体：这个投诉是指对厂家的投诉还是直接向厂家投诉一件事情。因为一般消费者只会向经销商投诉，他是在那里买车，你怎么解决这个问题？而且投诉的解决率大概是多少？

　　刘涌涛：两方面。一个是投诉到本部，我们有一套系统；投诉到经销商那里的问题会被上传。

　　张晓军：只要报告了一个问题，就是一个案例，一个投诉。这分两种情况，一种是纯粹的维修、业务问题，还有一种是由于用户不满意，报告给上级单位，我们把它们都算作投诉。对于一起投诉，怎么处理有一套系统在跟踪。经销商那里的投诉我们都知道，因为它会上传到系统，我们知道投诉在哪发生，多长时间了，有没有解决。

　　我们还有一个对所有人开放的应答中心。应答中心会接受来自各方面的咨询和投诉，用户对哪个经销商，或者哪个人不满意，我们有一套系统定期把这些信息汇总起来，并开会研究该怎么解决。

　　在业内我可以说，奥迪品牌是走在前面的，比较领先的。在当今，管理要靠人，但也要靠体系、靠流程、靠系统。所谓的系统，就是IT的系统非常的标准，使得知识能够随时地被传播，并且被共享。

　　媒体：有两个问题问张总和刘总。三年前也是在双杯竞赛发布了奥迪“卓•悦”服务战略，通过三年来的发展，现在您回过头来看，当初咱们发布这个战略的初衷是不是和当前的发展状况是吻合的？通过这三年的实施，该服务战略对提升咱们奥迪品牌在销量和用户满意度方面，您觉得有哪个方面的提升？问给刘总的，我想问一下因为现在人才是整个汽车行业面临的问题，一汽-大众奥迪是怎么构建人才培养和后备体系的？

　　张晓军：我先回答你第一个问题。三年前，也就是2008年我们按照奥迪全球的标准服务理念，在中国市场上发布了Audi Top Service奥迪“卓•悦”服务战略。这其实是奥迪全球的战略，目的在于通过Audi Top Service这一服务战略的实施，最大限度地提升用户满意度，以至最后要实现提升用户的忠诚度，这是实施战略的最基本的想法。用户买你的车，就是买你的产品和预期的服务，特别是高档消费品——汽车，甚至是豪华车，如果没有很好的服务做保障的话，用户是不会去买的。

　　在中国这么庞大的市场，奥迪希望通过提升用户的满意度，从而提升用户的忠诚度，这才是一个品牌长期可持续发展的基础。所以我们在2008年，按照奥迪全球的标准，结合中国的情况，提出了“卓•悦”服务战略。三年来这项服务战略取得了预期的效果，奥迪“卓•悦”服务战略包括四个方面：服务形象、服务行为、服务内容、服务流程，我们叫形象、行为、内容、流程这四个方面。在这四个方面我们其实做了大量的工作，大家会看到我们的硬件包括经销商店面，维修服务能力，人员包括衣着，行为举止都有很大的提升。

　　从服务行为上，我们有一系列的标准服务核心流程。每一件事都是流程化，而不是随心所欲，想怎么办就怎么办。用户来了怎么问候，怎么去接待，先干什么，后干什么，都有非常明确的规定。内容方面，我们有大量的客户关爱活动，季节性服务活动。

　　所以说，我们在这几个大的方面做了大量的工作，三年来我们可以看到，用户的满意度在持续提升，尽管我们一汽-大众奥迪经销商网络发展非常快，我们依然在服务方面下了大量的功夫：第一是对用户最基本的保障服务，比如说我的车坏了，随时随地能够得到维修，并且能够很快或者一次性就解决。第二，我们希望通过更多个性化的关怀服务项目，让用户感受到更丰富的高档车服务体验。比如说有很多用户很忙，没有时间，我们可以采取更高效的预约服务；在车辆维修期间，在用户需要用车的时候，我们还有替换车服务。如果用户要去机场，我们有机场服务——这项服务在中国是由奥迪最早推出的。所以说，奥迪“卓•悦”服务战略这三年来的实施达到了我们预期的要求，并且我们的用户满意度一直保持比较高的水平。

　　未来的挑战很大，实事求是地说，这个市场发展的太快了，销量、客户群、经销商数量都增长得很快，对我们来讲，挑战是非常之大的。但是我们有决心，又有信心，毕竟这么多年来，在这个竞争环境中我们走过来了，并且摸索出一系列办法和经验，我们有信心继续保持高水准的服务和用户满意度。今天的双杯竞赛其实是我们奥迪“卓•悦”服务战略的一个缩影，通过这个活动可以展示一下我们队伍的形象，给他们提供互相交流水平的平台。当然我们还要选出冠军队伍，去参加奥迪全球的比赛。

　　大家都知道，我们中国的奥迪团队在历届双杯赛全球总决赛中的成绩都是非常不错的，2008年我们拿下了双杯冠军，去年拿了一个“服务杯”的冠军。不太谦虚地说，奥迪在中国的服务水平在全球都是顶尖的。为什么？这么大的用户群，他们所有问题都见到过，虽然队伍中有很多年轻人，但却能力很强。这次双杯赛有很多奥迪的高层都会来，说明我们对双杯赛很重视，谢谢。

　　刘涌涛：刚才张总讲过了，人是创造品牌的决定因素。我们2010年达到了一百万的保有量，在2013年我们将达到两百万。这个增长速度是任何一个高档品牌在任何一个国家都没有发生过的。所以人的问题，确实给我们带来巨大的挑战，这也是我们未来几年的一个重大的任务。但是我们在这方面有一些措施，比如说我们今年专门成立了售后培训部，专门负责服务方面的技术和非技术培训，从基础培训、中级培训、高级培训，专家培训，到人员的认证，这一套流程和体系都在搭建，来适应未来的发展。还有一个就是随着现在高科技的发展，包括我们对能力的需求，人员的快速膨胀，我们也基于ITV的教学开发了一些E-Learning网络教学，作为我们培训的补充。

　　更重要的是我们也开始和学校尝试做一些合作，从源头的控制，到中间的培养，最后是我们认证。认证之后，我们也想建立起一套良性的体系，尽量要我们的人员在奥迪这个体系里循环流动。由于经销商体系的扩大，过去可能是服务经理，现在有机会去当服务总监，只要他达到我们的认证，就能去做，这也是我们从制度上、从体系上在做这样的规划和尝试。