斯巴鲁模式：要看谁来复制
斯巴鲁模式：要看谁来复制
《21世纪》：虽然中国市场出现了下滑，但是最近进入中国市场的小众品牌很多，其中就包括双龙，在经历了与上汽的姻缘之后，您如何看待以SUV专家著称的双龙、这样的小众品牌在中国的机会？小众品牌在中国汽车目前的大背景下，如何成功？
孙健：小众品牌到中国来，是因为中国巨大的市场。现在人们也开始追求个性和品质，个性化肯定是未来的一种必然趋势，目前，中国市场每个产品单一车型的销量所占的比例在降低，所以说车型和品牌越来越多，因此小众品牌在这样一个大的市场里会找到机会。
梅松林：庞大的老板还是有战略眼光的，分别选择了萨博和双龙，前者是豪华车后者是SUV，虽然中国车市出现了下滑，但是这两个细分市场上涨的势头依然非常强劲，即使不是进口车SUV品牌，增长也非常强劲，双龙虽然不是国际上一流的SUV品牌，但至少是一个很专注的品牌，而且在韩国市场打拼了很多年，应该在中国市场有一定的竞争力。
苏晖：选择双龙也是看中了中国未来SUV和越野车未来的发展空间，双龙没有斯巴鲁这么大的影响和名气，同样的品牌、同样的车型、同样的城市，小众品牌能否成功的关键还要看谁去经营，庞大已经具备了巨大的渠道优势，具备运作双龙的前提和基础。
《21世纪》：有人认为斯巴鲁在中国取得的成绩，主要是走了一条集中优质产品(不求大而全)、渠道相对密集(特别是与其他的进口品牌相比)的战略，因而取得成功？斯巴鲁的道路是否是小众品牌在中国进口汽车市场取得成功的“模板”之一？
梅松林：比如双龙这样的品牌，必须要找到一个非常强的本土合作伙伴，品牌本身不是很强大，必须依赖中国本土强大的分销渠道，打出知名度才能在市场站稳脚跟，避免了资源的分散和浪费，避免了经销商水平的参差不齐，从这个角度来说，斯巴鲁选择庞大应该是走了一条捷径。
苏晖：一个是集中了优质，一个是进行了垄断性营销，斯巴鲁模式是一个典范和样板。庞大的斯巴鲁模式是成功的，包括引进也成功、市场判断也成功，市场营销也成功，当时大家没有看好斯巴鲁的时候，庞大选中了斯巴鲁，证明庞大有这个决策能力和眼光。
《21世纪》：斯巴鲁承担庞大汽贸重要的利润份额，由此庞大一直想要复制斯巴鲁模式，所谓的“斯巴鲁”模式，就是以“批发+零售”的模式在一定程度上垄断斯巴鲁在中国的经销权，以此获得稳定和较高的利润回报。您觉得斯巴鲁的可复制性如何？
梅松林：斯巴鲁成功有必然性也有偶然性，必然在于斯巴鲁专注于SUV，推出了很多非常好的产品，无论是在中国还是美国市场都获得了认可，偶然性体现在斯巴鲁赶上了中国市场SUV发展大好时机，因此取得了很大的成功，比如雷诺进口目前销售最好的就是它的SUV科雷傲，从这个角度来说，即使不是采用庞大的模式，斯巴鲁也会在中国取得成功，当然双龙可能没有斯巴鲁销量这么大，但是也会有一定的量。
苏晖：斯巴鲁是名牌，是白领阶层看重的品牌，双龙阶层是低一个档次的普及性的车型，可能是工薪阶层看重的品牌，双龙要走以白领营销的路子，可能效果不好，不能单纯地复制斯巴鲁模式，针对双龙，庞大需要改变营销的策略。
《21世纪》：更深层次的问题是，与斯巴鲁相比，萨博与双龙是比斯巴鲁更为小众的车型，能否创造斯巴鲁在中国的销售辉煌？而在萨博和双龙之后，下一个“斯巴鲁”又将是谁？斯巴鲁模式能否成为庞大可持续的竞争力？
梅松林：斯巴鲁也在吸引更多经销商，庞大在斯巴鲁的份额也在下降，大家都在转变，庞大也需要新的模式，做更多新的品牌，市场是一个开放的市场，品牌不可能让一个经销商垄断，但是庞大的“斯巴鲁模式”有一定的生存和发展空间。
因为一些弱势的小品牌，包括竞争力不是很强的自主品牌，例如海马也和庞大签署了代理协议，需要寻找有经济实力、有规模的分销商进行合作，一个弱小的品牌选择一个强大的区域经销商，对双方来说都是互惠互利。
对于庞大来说，必须两条腿走路，一方面，必须在自由开放的市场，提升自己的竞争力；另一方面，在某些区域取得小众品牌的独家代理。
苏晖：庞大能行，因为它有三性，独特性、唯一性和先导性，其他企业在效仿，未必能够成功，因为时间不同了、时期不同了，消费市场的变化也不同了。
《21世纪》：您觉得，作为在A股上市的首家经销商集团，庞大模式的核心价值到底是什么？斯巴鲁模式、巨大的网络资源还是忠实的客户资源？
苏晖：是后两者，巨大网络优势和客户资源，不是斯巴鲁模式，前者不构成它的成功。庞大的核心竞争力还有就是它的营销经验，这是其他企业比不了的，至少是目前比不了的。
