经销商集团：从上市到连锁
经销商集团：从上市到连锁
《21世纪》：来自流通协会的数据显示，去年百强经销商集团，这其中包括很多即将上市的经销商和已经上市的经销商，其中整车销售占总营业收入的87%，维修、备件等售后服务占总营收的7.17%。金融、保险、租赁等其他增值服务占总营业收入的1.86%。也就是说，中国经销商目前对于卖车利润的依赖相对较大，这样的风险是当大势不好的时候，利润就会受到影响。你如何看中国经销商集团的整体现状和存在的问题？
梅松林：一个经销商利润的分布就可以看出他的竞争力，JD Power曾经对美国和中国经销商做过调查，在美国，经销商80%的利润来自于售后，而在中国，我们针对51个城市、23个品牌、1292家4S经销商进行的联合调查显示，2009年中国经销商卖车的利润是48%，2010年43%。
中国卖车2010年数据表明，单车的毛利润行业的平均水平是2500人民币，但是目前的情况是，我了解到5、6月份赚钱非常不容易，当然今年是一个特殊情况，从长期来看，还会持续发展，但是单车销售的毛利润越来越低，是一个必然。一个经销商长期发展，依靠卖新车是越来越难了，转向后市场，靠服务的水平和口碑才能留得住消费者，而不是卖车赚钱，经销商的持续竞争力依靠的是服务力。
苏晖：资金依然是经销商集团迫切需要解决的问题，他们绝大多数都想上市，但是没有机会和条件，如果有可能放开上市，他们都会上市去解决资金的问题，现金流还是非常成问题的，经销商集团越是规模大，资金越困难。上市的根本目的就是扬名和集资，一上市这个公司立刻就可以溢价，社会地位也提高了。
孙健：经销商集团上市是好事，可以立足长远、可持续发展的模式，改变过度依赖新车的销售，通过后市场的运作创造更多的赢利点，提升盈利水平，通过集团化运作，提高整个管理水平，并把服务整个提升。
《21世纪》：分析前十强的经销商企业，商业模式各不相同。其中有以规模、数量和扩张见长的庞大、广汇，也有推崇精益化管理模式、强调单店能力的中升控股，还有凭借经营单一品牌奔驰主营收入达到390亿元的利星行。判断一个成功的、可持续的商业模式的标准是什么？
梅松林：如果经销商只是想赚钱，那上市之后卖给别人就可以了，如果想做百年企业的话，可持续发展就是一个主题了，我觉得综合竞争力是衡量可持续发展商业模式的标准，这包括规模，网络的数量，经营的收入，这是量的概念，还有质的指标，就是竞争力如何，从品牌方面看，你所经营的所有品牌的竞争力应该均衡，而不能有明显的弱势；还有，应该具备全国性的综合竞争力，而不是局限于区域市场。
苏晖：最重要的是品牌效应，自身的品牌效应，另外必须要有竞争力，还有市场不好的时候如何生存，另外要有自己的管理风格和理念，如果都和庞大、广汇、中升一样，中国的经销商就没有前途了。
《21世纪》：上市是否是衡量汽车经销商集团成功与否的重要标准？为什么？
孙健：肯定不是唯一的标准，但是经销商集团现在需要扩大规模加快发展速度，它很需要资金帮助的，因为渠道正在整合，规模就变成制胜的要素。打通融资渠道就可以加速他们的发展，最终还是要看资金如何进行有效运用，形成竞争力。
流通企业一直有一些很大的风险因素，比如经销商和整车厂的合同都是一年一签的，在资本市场上这个是非常不利的条件，第二就是整个汽车经销行业的平均利润率也好，净利润率也好，现在看起来并不是那么高，这对资本市场的吸引力就会大打折扣。不过，庞大的机会在于，大家投资很多时候也是看成长性的，而不仅仅是营利性，而且行业龙头会在整合过程中占据先机，这是一个好的前景。
梅松林：不是，上市是企业发展很关键的一环，上市是一个必须的途径。
《21世纪》：经销商集团相继上市，除了产业集中度的提升、经销商话语权变大之外，对整个行业更深层次的影响和意义在哪里？
孙健：经销商行业的管理和运营会规范。作为上市企业有很多品牌，规模经销商的运作，通过资金加快行业整合，或者说是行业整合对手，并对吸收人才都有帮助，行业整个前景是好的，但是管理运营上还是有很大差距。
梅松林：做大必须上市，通过上市快速发展，并接受市场的监督，这是一件好事情，目前，经销商的分销网络是有些滞后的，特别是与厂家对于产品和销量增长的速度，上市可以帮助分销网络快速的做大做强，并接受社会的监督，这是很重要的。
苏晖：中国汽车市场存在两个大问题，汽车销售市场和后市场的矛盾越来越尖锐，后市场无法适应汽车市场的高速发展，这是中国只重视生产，不重视后市场的必然结果，今年下半年北京肯定出现维修保养排队，中国的十二五规划没有涉及营销的问题，我觉得这很不正常。
营销对于汽车已经起到决定性作用，中国的汽车营销仍然处于一个无序状态，而中国的汽车制造商更处于不正常的状态，没有汽车制造商退出，也就是生产了汽车就能买，没有中央的支持，地方保护也在支持，经销商集团上市做强做大，对于改变这种不平衡有好处。
另外，中国极其缺乏汽车营销人才，北京的4S店想转向后市场转型，但是没有人才转不了，转向必须有技术，甚至不懂技术根本卖不了二手车，这是中国汽车最大的问题，中国汽车有史以来就不重视后市场。
《21世纪》：有人说，经销商就像“做餐馆”，是服务型企业，最为根本的是服务，而不是销售，对此您如何看？中国经销商向服务型企业转型的大环境是否已经成熟？
梅松林：某种程度上还不成熟，因为大部分主机厂在推服务满意度时发现，和经销商不能想到一块去，品牌满意度是长期的，但是经销商关注的是短期的，作为一个经营者，在关注短期利益的同时，必须把服务做上来，要考虑到中长期的口碑和服务能力。
苏晖：现在是迫在眉睫，不能等待，要靠售后服务，企业的利润50%要靠售后服务，这是决定性的，这是必然，我们的准备远远不足，还津津乐道于卖车，还是对汽车后市场重视不够。
《21世纪》：具体庞大的个案来说，有人认为，在中国汽车市场出现下滑的大背景下，单店能力如何改善，特别在卖车不挣钱的情况下，如何向服务贸易型企业转变，是庞大需要面临的问题。崛起中的庞大需要向售后转型，而透过巨大的“庞大网络”所培养大批忠实用户，才是庞大真正的核心竞争力。对此，您如可看？
梅松林：庞大有自身成功的模式，而且它这种模式可以找到独特的生存空间，但是找到合适的品牌和市场的空间越来越小，庞大问题是找到更大的发展空间，庞大的蓝海在哪里，这正是庞大上市的原因之一，上市可以带来不同的经营思路，以及现代化的转型，引进现代的管理模式，我相信庞大正在做这种转型，上市企业面对方方面面不同的要求，会做一些改变。
苏晖：庞大有一点值得注意，就是商用车对于庞大起到决定性的作用，庞大想要两条腿走路，由商用车主导，向乘用车和商用车并重的转型，当然，庞大也面临向售后转型的问题，也应该尽快向三四线城市发展。
