汽车业的海军陆战队员

　　我们把你空投到中国，但无法告诉你陆地情况如何，我们只知道，你的生存能力很强，不会落地就牺牲，而且还能组织起一个团队。”孙星原说，“总部让我收集大量本地信息，总结一下，从2001年到2003年，中国汽车市场的井喷意味着什么，我们该怎么做？

　　ABR记者 刘杨

　　时隔10年，麦格纳中国区负责市场和政府关系的副总裁孙星原依然清晰地记得，自己的职业生涯是如何回归到中国路线上的。

　　48岁的大卫·柯特(David M. Cote)在2001年2月从美国通用电气(GE)公司来到一家汽车零部件公司TRW(天合)担任总裁。他是通用电气的传奇总裁杰克·韦尔奇为自己选的4个接班候选人之一，按照当初的约定，在韦尔奇决定把位置留给伊梅尔特之后，柯特必须离开GE。

　　柯特上任后在TRW公司内部的优秀干部队伍中选出10%去推广6西格玛，目的是从管理层上就改变猜测和主观臆断，而是用事实和数据说话。孙星原当时是TRW一个事业部少数的华人工程师，也是这10%之一。这次培训很符合孙星原的知识背景，他1987年毕业于中国科技大学，有扎实的理科基础。研究生毕业后去了美国密西根州。在6西格玛中，基本是运用模型来解决问题。

　　孙星原说：“我想机会来了，中国人一定能把这个事情做好。这些事情是把我们放到一个团队里面，去面对生产问题、质量问题、运行模式问题，研究怎么样改善。这段时间给我一个机会去锻炼如何组织不同级别的不同团队，有时候整天跟工人接触，解决各种看似无法处理的问题。”

　　此时，孙星原已经在TRW工作10年，负责未来技术开发，从工程师做到高级工程师，管理技术平台。学材料出身的孙星原在专业上一直走的很顺，他的专利对于气囊材料以及应用有很重要的影响。公司让他从1995年开始接触中国市场。最初的想法很简单，在1990年代中期，国外整车企业对中国的思考是，如何把既有车型拿到中国，延续产品生命周期。对于零部件企业来说，他们要做的是如何将西方的技术介绍到中国来，国产化，大部分精力是寻找如何形成本地配套能力。“当时我们一个大的事业部有上万人，中国人也就几个。所以就让我来做。”孙星原说。

　　孙星原在培训中的表现，以及中国市场的增长率让公司觉得，可以派个中国人回去寻找更大机会。选的标准是开疆拓土型的选手，美国人称之为海军陆战队类型。“老板对我说，我们把你空投到中国，但无法告诉你陆地情况如何，我们只知道，你的生存能力很强，不会落地就牺牲，而且还能组织起一个团队。”孙星原说，“总部让我收集大量本地信息，总结一下，从2001年到2003年，中国汽车市场的井喷意味着什么，我们该怎么做。”

　　2003年，孙星原只身回到中国，公司架构上只有亚太区层面，在中国没有任何基础。他从找办公室开始具体接触市场。在带领团队搬了6次家之后，他开始适应并喜欢中国市场的节奏。

　　2008年，汽车零部件供应商麦格纳找到孙星原，希望能够请他加盟并协助开拓中国市场。麦格纳产品线众多，在中国虽有布局，但步伐比行业平均和麦格纳其他地区略低。总部希望，在单车产品价值上，麦格纳中国区能够迅速追上欧美市场的水平。

　　在过去十多年里，麦格纳中国区一直是外派高管，虽然在市场拓展上取得一些进展，但如果要获得更大的份额，他们需要一个技术背景出色并且与中国没有距离感的管理者，同时，要有很强的学习能力。

　　孙星原说：“有意思的是，麦格纳给我的目标，和当初我回国一样，也是海军陆战队式的。”他分析说，跨国公司有这个意识是正确的，因为我们待在中国的时间超过了所有和我探讨问题的海外高管，我接触的客户也更多。他们应该听听中国的意见从而做出判断，而不是让中国公司听他们的意见来制定策略。

　　孙星原打算做的一个方向，就是把麦格纳的工程能力复制到中国团队身上，在本地建立一个工程中心的架构。中国高校培养了大量工程师，这些人的低成本优势还未发挥出来。孙星原说：“哪一个企业如果能发挥出来的话，那将是持续性的力量。未来你会看到麦格纳中国前进的步伐是多么迅猛。”