曾经几何，合资必败论像幽灵一样弥漫在中国商用车界的上空。现在，新进入者广汽日野试图挑战这个宿命，它能成功吗
ABR记者 葛帮宁
一些人说这是魔咒，一些人说这是宿命。
曾经几何，合资必败论就像幽灵一样弥漫在中国商用车界的上空：2007年5月，疲惫不堪的亚星与奔驰在牵手10年后劳燕纷飞，空留余恨；2009年2月，宇通客车与曼恩商用车用一个简短消息宣称结束其维持了7年的婚姻，令人唏嘘。
而在这之前，我们还见证了北京北方与尼奥普兰的败走麦城；广汽与五十铃的黯然分手；沈飞与日野的辉煌不再；北汽与戴姆勒的山重水复；东风与沃尔沃的10年纠结……
直到今天，绝大多数商用车企业都接受了这个看似奇怪的宿命论，并不再轻易涉入雷区。于是乎，在中国乘用车合资浪潮高歌猛进收获颇丰的大背景下，中外商用车企业却谨慎地在中国大市场上开疆辟壤：
斯堪尼亚在中国寻寻觅觅5年后，最终选定苏州金龙作为其家族企业成员，但他们“不求合资，只为合作”；百路佳剑走偏锋，以跟BCI合作和贴牌方式谋战海外；安凯客车和青年客车则聪明地以引进技术和购买底盘方式在市场上大行其道。
但是，现在广汽日野汽车来了。
广汽日野是由广汽集团与日野汽车各按50%出资共同设立的合资企业，成立于2007年11月28日，注册资金15亿元，按照“一个项目、二个基地”的方式重组广州羊城汽车有限公司和沈阳沈飞日野汽车制造有限公司。
根据合资计划，从化基地主要生产日野牌重卡、牵引车及羊城牌系列轻卡和驱动桥等关键总成，计划首期形成年产重卡2万辆、轻卡3万辆的规模。沈阳基地则在保留现有商用客车系列产品的基础上引进日野多功能量产商用客车，计划年产客车整车4000辆、底盘5000台。
2010年5月6日，广汽日野(沈阳)在北京石景山为其两款系列客车SFQ6115和SFQ6123举行推介会，从日野(中国)最高技术顾问，到合资公司总经理，再到销售本部长，无一不大秀其产品的“日野品质，中国价格”。
20天后，在位于沈阳经济技术开发区开发大路2号的广汽日野客车基地，业界在悬挂着“新格局 新力量”大横幅的总装车间里，在见证广州亚运会指定用车SFQ6123下线仪式的同时，亦惊奇地发现停放在入口处的广汽日野重卡和上海日野发动机。
随后的媒体沟通会上，广汽日野(沈阳)副总经理郭伍雄一再提醒大家应该关注此举背后的深意。“沈阳基地是广汽日野的一个分支。分支怎么发展？就是以广汽日野的发展而发展。广汽日野怎么发展？就是广汽与日野在中国发展商用车战略的一个平台。”紧接着，他不紧不慢地吐出了下面这句话：“所有商用车都可以在这个平台上发展。”
广汽日野显然有备而来。低调运作3年后，新进入者广汽日野试图在中国市场上重新发起攻势，并试图向商用车合资必败的命运发起挑战。
它能够成功吗？它的底牌何在？
后进入者
对45岁左右的中国人来说，日野汽车并不陌生。1980年代，它以二手车方式进入中国市场。无论是整车，还是日野发动机和底盘，都曾风靡一时。一个未经求证的数字是，在与沈飞工业集团合资前，其在市场上的保有量为200辆。即使是30多年后的今天，偶尔还能在街上看到这批纯进口客车的身影。
时序进入2000年12月，决定在中国市场上放手一搏的日野汽车与沈飞工业集团合资成立沈飞日野汽车制造有限公司，设计年产能大中型客车3500辆，客车专用底盘5000台。
不料中国市场对沈飞日野高达200万元～300万元的客车产品并不领情。之后几年，随着中国本土客车品牌的崛起以及其无可比拟的性价比优势，这家合资企业深陷亏损泥淖，并几乎稳步地被市场淘汰和遗忘。
日野汽车发誓要与中国市场重修旧好。2007年7月30日，一则消息让已待岗3年的沈飞日野员工终于看到曙光。国家发改委发布公告称，已核准批复广汽日野合资公司项目。根据承诺，接下来这家合资公司就要拉开重组沈飞日野的大幕。
此间观察人士告诉《汽车商业评论》，广汽集团与沈飞日野的最早接触可追溯到2004年。那些第一次到沈阳基地考察的广汽高层均对此留有深刻印象：这里有先进的高端客车生产线和工装设备，但因停产而被废置。沈飞日野为后来者留下了偌大的一个基地、3亿多元债务和700多名员工。
但谈判过程中的起落变故和反复曲折却几乎令所有观察人士失语，这中间至少是一段跨越3年的马拉松长跑，好不容易迷局渐朗，却又因半路杀出的广汽现代商用车项目而变得晦暗不明，然后是广汽现代项目的无限搁浅，广汽日野终于尘埃落定。
“广汽日野是国内合资和重组里最复杂的一个项目，很多做法都是开国内先河。”一位参与谈判过程的广汽日野人士向《汽车商业评论》发出感慨。
在东北这片老工业基地上，沈飞日野只是无数个被重组的企业的一个缩影，但它比其他破产企业更幸运的是没有发生债务纠纷——广汽日野在2009年便彻底解决了3亿元债务遗留问题。700名员工中，有300名年轻骨干被留下，其他老员工或者拿着补偿金欣然退位，或者选择其他出路。
一直等到2009年9月22日，广汽日野(沈阳)才在原沈飞日野基地上挂牌成立，同时推出首款11米客车产品。在企业组织架构中，中外双方根据股权对等派驻高管：除总经理(日方)、副总经理(中方)外，旗下6个主要部门——销售、技术、制造、采购、管理、财务，每个部门两位部长，中日双方各一人。此外，日野还派驻两位总经理助理分别对品质交货期和新产品开发进行专项管理。
在产品环节的流程控制中，日野品质被放在首位。某种程度上，这也是沈阳基地在挂牌2年后才推出首款客车产品的根源所在。这2年里，除了恢复生产设备、处理债权债务外，广汽日野(沈阳)便埋首于产品前期开发中。
广汽日野(沈阳)企划管理科科长由永柱告诉《汽车商业评论》，合资企业对800多个部件重新进行改善设计，这样做的另一个好处是能降低成本。他们在国内选择零部件材料，进行工艺加工，如果一次达不到要求，便重新分析，改进后再试验，如此反复，直至达到日野标准，方可正式生产。为掌控品质，日野汽车(中国)最高技术顾问来栖俊郎便长期驻守在沈阳基地。
消音器就是个例子。在广汽日野(沈阳)生产车间，这款由日野汽车专为广汽日野客车设计，由东风消音器厂生产的产品看起来要比国内同类型产品大很多。尽管成本增加了600元～900元，但好处有二：一是减少尾气排放，二是降低噪音。
有了这些前期准备，8个月后，广汽日野(沈阳)推出了第二款12米客车产品。
3S模式
2009年4月，肖志明向广汽日野递交了一份厚厚的产品经销权申请书，彼时广汽日野正在全国布局渠道。在后续接触中，肖跟广汽日野(沈阳)销售部部长黎强有过几次沟通。每次沟通，他都会谈及为何要转战商用车，他所在的北京福正汽车销售服务有限公司的竞争优势，以及如何在强手如林的北京市场上运作等。
谈到最后，黎强习惯地问他：“你卖过商用车吗？”“没有。我在广汽丰田(望京)4S店做过2年总经理。”肖如实答道。
40多岁的肖是北京福正常务副总经理，大学毕业后被分配到北京的一个兵器研究所里做坦克，他的很多校友被分配到内蒙古包头市617厂(内蒙古第一机械厂制造有限公司)和北奔重卡。如果没有这次机会，他应该还是乘用车销售领域中的一员。2009年他接到了刘立新的创业邀请，刘毕业于中国人民公安大学，长期工作在公安战线，积累了深厚的人脉资源。
尽管缺乏商用车销售的实战经验，但他们以商人在商言商的眼光判断：囿于同质化，乘用车发展空间几乎为零；而商用车因为个性化需求，仍有无限可能的上升空间。当年这几个合伙人投资1000万元在丰台区丰西路刘庄子128号挂上北京福正3S店的标牌，刘做董事长。
6个月后，广汽日野审批通过。但事情到此并没有划上句号，按照规定，北京福正要获得最终代理权，还需要一段时间完善其服务流程，并通过广汽日野的验收。
北京市场从来都是领行业风气之先。北京福正成立不到一个月，销售额就达到1亿多元，无可争议地成为广汽日野的销售冠军，迄今已有220辆卡车订单和1辆客车订单。在沈阳沟通会后一周，它顺理成章地成为首批广汽日野系列产品经销权北京区域的惟一经销商。
客车销售模式首开“3S”之先河让人耳目一新。但很多人并不知道，广汽日野(沈阳)曾为此承受过怎样的压力和质疑。
一位广汽日野(沈阳)员工向《汽车商业评论》回忆，他们刚开始做市场推广时，很多人都表示不理解，质疑声音比比皆是：“客车有必要像乘用车那样建专卖店吗？”媒体的问题更直接：“建3S店的代价是多少？你们何时保证经销商收回成本？”
即使是广汽日野(沈阳)内部，也有不同声音。一些在其他客车制造厂做过的销售人员向管理层报怨：在经销模式式微的当下，为何不像其他客车制造商那样，按惯例划分销售区域，设立办事处？他们还为此提供了事实依据：中国客车第一品牌宇通客车一直主推直销模式，正在流程再造的大金龙重新梳理销售模式时天平亦偏向直销模式。
对此，在商用车行业摸爬滚打27年，其中做商用车销售就有17年的郭伍雄显然有自己的理解。“商业市场没有必然性，关键看结合。我们就在做很多结合，如品牌跟市场的结合，高品质与价格的结合，客车现有销售模式与合资企业销售理念的结合。”他告诉《汽车商业评论》：“3S店要结合广汽日野卡车来做，目的是实现组合效益最大化，我们正在尝试走这条路。”
他的话引起了黎强的共鸣。黎从事汽车行业已20多年，从乘用车到商用车，从零部件、销售、售后服务到管理，几乎所有领域都尝试过，期间还将两个困难企业变成优质企业。
“做这个模式时，我们进行过经济测算。”他进一步解释：“我们不求豪华和气派，侧重于实用功能。先建立对客户的有效管理架构，随着功能强化，保有量增加和客户接受度加强，到那时，销售、维修和零部件规模都可能越做越大。”
在他们看来，这样恰恰能做到成本最低。打个比方，如果一个广汽日野卡车3S店，现在要代理客车品牌，可能只需增加不到1%的成本便可。反之亦然。
截至目前，广汽日野已把这样的3S店拓展到广东、浙江、湖南、湖北、河南、河北、辽宁、陕西、海南等城市。
3S店模式对客户有着更强的吸引力。想想吧，当长途客运车行驶到中途抛锚，你是在路边小店买个相应配件换上，还是坐等客车企业当地办事处的售后人员赶到，抑或让离得最近的3S店提供最有保障的服务？
郭伍雄说：“你去讨论它的投入、它的规模、它的豪华，这些都是表象。3S店的根本内涵不是这些，而是把销售和服务前移。卡客车尽管属两类产品，但有很多地方可共用，如底盘和配件，维修场地和管理成本，这样做绝对不浪费。”
这一模式隐然地将商用车的生产链条、消费链条、服务链条和零部件链条融为一体，并成为其他单一客车制造商难以企及的着力点。而在一些区域，这种集中优势已经显现：如广州，一些大的客运企业已将广汽日野3S店定为售后维修特约店，为其提供零部件和售后支持。
产品布局
广汽日野希望北京福正今年能把订单提高到1000辆，对于一个新进入者而言，如果完成，这无疑交上的是一张靓丽的成绩单。
刘立新告诉《汽车商业评论》，除企事业单位、机关和学校的班车外，他们还将对客车专用车市场进行突破：与中国移动、国务院应急办、公安部、卫生部等多部门合作开发应急指挥车、流动医疗车和电力工程车等。最新消息是，他们已拿下内蒙古经销权，下一步拟在内蒙古建店。
经销商的成绩单很大程度上要依赖产品支撑。广汽日野(沈阳)首选11米和12米公路客车切入市场。
在业界，这块市场曾被喻为黄金线路。但在2009年，在全球经济危机和来势汹汹的高铁的双重打压下颓势渐现。另据《汽车商业评论》调查，很多客运企业对此持观望态度或者掉头转向其他细分车型。广汽日野(沈阳)意欲何为？
广汽日野(沈阳)总经理中根健人的说法是，“这两款车型的数据、技术最成熟，能确保以最快速度推出。尽管公路市场增长放缓，但我们确信它仍有较大空间，今后我们也会推出10米等其他客车。”
中根健人大学毕业后即进入日野客车从事财务工作，后被派驻日野汽车台湾项目，做了3年财务本行。回日本后，做过2年产品企划，之后被派往日野汽车中国项目。
但要在产能已严重过剩的市场上寻找突破点却谈何容易？正处于起步阶段的广汽日野客车如何重拾消费者的信心？
“根据产品特点寻找细分市场”，黎强向《汽车商业评论》分析说，首先是客运企业，城市之间定点班线车，每年行驶里程20万～30万公里，此类产品可靠性和耐久性要求高，正是广汽日野客车的优势。
其次是旅游市场，每年行驶里程约3万公里，对客车的内饰、做工、外形要求较高，这一点正好符合广汽日野客车的“精良”定位。除此之外，就是“哪里有市场，就做到哪里”。总体来说，“未来2年内，切入到能满足广汽日野客车产品特点的所有细分市场”(黎强语)。
广汽日野对7米客车也寄予厚望。黎强认为，与其他竞争对手相比，广汽日野在这块拥有巨大优势。“你要留意一个事实，柯斯达在这个市场没有竞争对手。”他说：“它的一款柴油车就匹配了日野发动机，而丰田汽车是日野汽车的最大股东，我们推出7米客车，将与柯斯达形成互补关系。”《汽车商业评论》认为，柯斯达的主流产品定价在30万元～50万元之间，广汽日野极有可能瞄准30万元以下的市场。
中根健人曾在北京推介会上放出豪言：“广汽日野客车在3年之内不打算赢利。”这句话意味着什么？“我们有一个大致的三年规划，第一年，主要提高品牌知名度，让更多人了解广汽日野客车；第二年，增加车型的种类和用途；第三年，成为具备盈利能力的公司。”
他同时透露的另一个信息对广汽日野客车未来走向至关重要。日野汽车在全球44个国家生产卡客车，但绝大部分工厂只是把日野汽车已经开发出来的车型原封不动地拿去生产。换言之，这些工厂没有独立研发能力，但沈阳基地有，沈阳工厂能够从零开始开发一款整车，必要时日野汽车还对其进行支援。他说：“像这种完全有独立开发能力的公司，只此沈阳一家。此外，还有三四家公司具有部分开发能力。”
沈阳媒体沟通会上，《汽车商业评论》最后向中根健人提了两个问题，一是“将来广汽日野客车走出国门，日野汽车是否会用其销售渠道和售后网络支持？”二是“如果广汽日野客车在海外与日野客车在当地的工厂短兵相接，怎么办？”
中根健人略微思考了一下，第一个问题是“非常有可能”；第二个问题是“先把中国市场做好。如果出口，当地工厂生产的日野客车需要进口零部件，定价较高，广汽日野客车相对便宜，双方会形成互补关系”。(本刊记者孟为对本文亦有贡献)
