“远程投放能力”，在海军中指的是把作战力量派送到离本土比较远的地方的能力，长安汽车董事长徐留平则将其引用到汽车行业中。2009年在他的引领下，长安汽车掀起央企汽车迄今以来最大规模的整合重组。在此之后，长安汽车的管理模式被“远程投放”到哈飞、昌河中。从采购、产品质量到技术研发上，“大长安”都在向着统一的方向发展。同时，志在冲击“世界一流”的长安汽车，更是走出了一条以文化为基础的“远程投放”之路。以出色的“远程投放”能力，长安汽车在2010年迎来更快速的发展。

　　家喻户晓的麦当劳、可口可乐等品牌，历经多年的发展如今已是遍布全球，取得了巨大的成功。无论是在其总部美国，还是在市场广泛的中国，人们都能够感受到它们的“原汁原味”。这其中，品牌移植和品牌远程投放为其在全球的推广立下了“汗马功劳”。

　　在汽车行业，产业布局遍布全球的奥迪、宝马、福特等品牌也是如此。在全球攻略中，它们同样也是将数百年精心打造的品牌理念，移植到全球每一个基地和工厂。使人们在异国他乡都能感受到品牌汽车的魅力。

　　与国际知名品牌相比，国内自主品牌汽车对于企业的“远程投放”也是日益重视。在国内汽车 “四大”中，2009年经历央企汽车迄今为止最大规模整合重组的长安汽车，在之后的半年多时间里，以领先文化为基础，将自身的管理模式迅速“远程投放”到哈飞、昌河中，使“大长安”从采购、产品质量到技术研发等领域走进一体化的“快车道”。

　　远程投放 长安技术研发为先锋

　　“大长安”融合，长安汽车董事长徐留平心中有一条清晰的思路。在长安汽车对于哈飞、昌河的“远程投放”中，技术研发被作为先锋率先融入到其中。

　　2010年4月，长安汽车北京、哈尔滨、江西三地汽研院挂牌成立，长安汽车的研发资源又经过新一轮的整合。以长安汽车工程研究院总院为中心，通过总院的自主研发理念、研发流程、研发资源向各地研究院输送，形成总院与分院之间的优势互补、资源统筹。

　　相信这也是徐留平最有把握“远程投放”的方面。在他的引领下，长安汽车形成“三国七地”的技术研发格局。也因此，长安汽车才有信心，科技研发能够完成“大长安”融合先锋官的使命。

　　产业布局扩充 “大长安”融合加速

　　以科技为先锋，长安汽车率先将哈飞、昌河揽入“大长安”怀中。长安汽车整体的技术研发体系也日渐走上规程。而紧接下来，长安汽车则专心致力于产业布局的扩充上。从技术研发为契机，再到产业布局的扩充，长安汽车拉开了“大长安”融合的大幕。

　　在三大研发基地挂牌后不久，2010年5月，长安汽车又分别与黑龙江政府、景德镇市政府签署了《战略合作协议》，将哈尔滨生产基地产能扩充至50万-60万辆整车、新建具备50万辆整车产能的景德镇生产基地。如此一来，在哈飞、昌河的所在地，长安汽车形成技术研发与生产的同步搭配。在采购、产品质量等具体环节上，长安汽车也与哈飞、昌河快速形成统一的管理模式。

　　而实际上，这一系列的“远程投放”也真正地达到了效果。在2010年的北京车展上，哈飞、昌河与长安自主品牌汽车同台竞技。在长安汽车的展台上，上演了一场“大长安”的戏剧。徐留平“一年小变样，三年换新颜”的整合重组预想也得以逐渐体现。

　　文化为基 “远程投放”展长安特色

　　当然，“大长安”的融合如此迅速，长安汽车领先的企业文化是重要“功臣”，也是长安汽车“远程投放”过程的特色。以此，长安汽车形成独具一格的“远程投放”体系。

　　在徐留平的思路中，文化能够开展其它所有整合工作的基础。哈飞、昌河先是经历高层的走马换将后，长安汽车的管理体系和流程制度也陆续与其对标。同时，长安汽车也组织了与哈飞、昌河间不间断的交流，以此将长安体系顺理成章地导入到“新成员”中。在国内汽车行业的企业融合中，长安汽车也开创了一条极具特色的“远程投放”模式。

　　在徐留平看来，打造优秀的“远程投放”能力相信也是长安汽车全球化战略的重要一步。不仅仅是现在的哈飞、昌河，在长安汽车未来的发展道路中，长安汽车品牌的“远程投放”将因此而更加驾轻就熟。就如同麦当劳、可口可乐在全世界的口碑一样，长安汽车也志在做到家喻户晓。