在中国，可能没有一个客车厂像一汽客车那么复杂：公司性质是国有全资，同时拥有四个基地(一汽长春、一汽大连、一汽太湖、一汽成都)五个子品牌(一汽解放、一汽太湖、一汽远征、一汽华西、一汽川马)；不但有全资子公司，还有跟民企合资的控股子公司。
就是在这样一种复杂的内外环境下，一汽客车公司正努力探索适合自身的发展模式。
在刚刚闭幕的2010国际汽车展上，一汽集团展出了包括气电混合动力公交、两款新型公路车、长头校车在内的四款客车产品，占其商用车展车数量的近4成。这种阵容，在历届国际车展上鲜有出现。
然而，多数人不会想到，就是这样一个倍受重视的客车板块，在三四年前一度面临转制重组的被抛弃命运。时过境迁，从当年的“边缘人”，到现在的“香饽饽”，一汽客车有限公司在一汽集团中的地位越来越显赫。基于此，一汽客车战略调整也在快马加鞭，四大基地的整合正如火如荼。
不过，对于一汽客车而言，这只是“万里长征第一步”。
重新定位
2010年一汽客车的发展基调，在2008这一关键年中得到确认。
“2006、2007年的时候，一汽战略规划部门一度考虑对客车板块进行改制，就像富奥零部件公司一样，整体剥离出去。当时方案报上去，国资委都已经批示同意了。”据一汽客车总经理姜君介绍，转机出现在2007年底。当时，一汽集团新帅徐建一上任，重新确立了一汽客车在集团公司自主战略中的重要位置，把客车业务作为一汽轿车、轻型车、微型车、中重型车和客车几大板块中的重要组成部分，予以持续关注和投入。
实际上，一汽客车这段往事，很多一汽老人都不陌生。2006~2007年，在连续多年投入不见太大成效后，一汽客车公司整体转制提上日程，为此引发了一汽客车部分员工与高层之间的严重对立，短时间内甚至出现了上访等激烈对抗现象。
这一争端，直到2008年一汽集团决心把客车作为一项长期事业来经营，才渐渐平息。也正是在重新定位后，一汽客车提出了新的发展目标。
“今年一汽解放客车的产销目标是5000辆，‘十二五’末达到1万辆。从长远来看，一汽客车的使命不是要追求销售数量第一，而是追求‘品质、技术、创新’。我们希望在‘十二五’期间，使一汽客车的品牌地位与解放商用车的市场地位相一致。”
全面整合
在发展思路基本确定之后，一汽客车四大基地整合的步伐开始提速。其特征明显表现为从分权到集权，力图以统一形象展现在公众面前。
按照一汽客车高层的说法，公司正从品牌、研发、营销等几个方面进行系统变革与调整。“7月1日起，一汽客车几个子品牌将统一整合为一汽解放客车品牌。”据姜君介绍，除了低端品牌“川马”暂时保留外，市场上经常见到的的“华西”、“太湖”和”远征”这三个子品牌，以后都将切换为“解放”。
在此之前，一汽客车产品规划调整已经启动。2009年，一汽集团技术中心成立了一个新的部门——客车部，客车部部长兼任技术中心主任助理，专门从事客车新技术的研发。而原先的情况是，四个基地都有自己的产品开发权，长春专注开发底盘，满足大连、无锡需要，大连针对本地和东北市场开发公交车，无锡厂主要开发军车和座位客车，成都公司则是在原来华西客车基础上进行车型改进。其结果就是，研发分散，每个基地的技术实力都比较弱。
“成立客车部，就是要集中力量，整合产品开发，在产品规划上‘填平补齐’，统一一汽解放客车的产品标准和技术标准，形成自己的特色，然后再根据地域情况来决定哪类产品适合在东北生产，哪类产品适合在无锡、成都或无锡生产。这次参展的几款新车就是我们第一阶段产品整合的成果。”据姜君透露，为了推动客车板块的更快发展，一汽集团今年拨付了5000万元研发费，专项用于客车新产品及新技术的开发。“一共有48个立项，包括局部改进、新车研发等。这还不包括基础研究和新能源汽车技术的开发费用”。
此外，由于四个基地分别负责各自产品的销售，单兵作战，难以取得理想效果，因此，一汽客车新成立了销售总公司，把各个子公司的营销权统一集中到销售总公司，由它负责网络规划和整体营销策略的制定，长春、无锡、大连、成都的销售团队作为销售分公司存在。“通过这些，逐步统一一汽解放客车的品牌形象、产品形象与市场形象，并实现销售流程及服务标准上的规范化。”
“难”与“易”
在集团的政策倾斜下，一汽客车的新产能建设陆续开展起来。去年6月，一汽大连新能源客车基地开工，今年9月30日有望建设完成；成都公司新工厂和长春整车基地建设也已启动。“我们的优势在于有集团技术中心的雄厚研发实力做支撑。”姜君对记者分析说。
“一汽客车公司最早就是造客车底盘出身，我们依托一汽基础研发与自产发动机、变速器和车桥等关键总成的系统能力，在客车核心技术掌握、底盘专业化水平、整车成本控制上都享有独特的优势。”一汽客车副总经理姜立堂补充说道，“即使是控制策略、AMT等混合动力汽车核心技术也由集团自主研发。这就为一汽客车的技术储备打下了很好的基础。”
然而，集团的背景，对于一汽客车而言既是优势，也是劣势。与民营企业相比，一汽客车在营销方式的灵活性、金融政策及市场快速反应上都显得不足。“比如客车融资，业内流行分期付款甚至零首付，但一汽集团财务部门不可能允许一汽客车运用这种方式。所有这些问题的解决，都要求我们解放思想，开动脑筋想办法。”困难面前，姜立堂坦言。
此前，由于客车生产的小批量、多品种和定制化特征，大型汽车企业集团造客车，基本不被业内看好。
关于这一点，一汽客车高层也很清楚地认识到，只有扬长避短，根据集团运营模式的自身特点，把民企灵活的市场运作方式融入到公司的营销转型中，才能完成一汽定下的“三年两改观”任务(指造自主产品的公司“经济效益明显改观”、“竞争实力明显改观”)。
“客车营销有自己的特殊性，它要求销售人员必须是专家型人才。所以接下来，我们要建立一支专家型销售队伍，加强对销售人员的培训。并转变直销为主的方式，大力建设代理商网络，为‘三年两改观’打下良好基础。”姜立堂告诉记者。(作者 谢光耀)
