周洁

　　在刚刚过去的一年，最让一汽-大众销售公司总经理胡咏感到欣慰的，并不是高达32%的销量增幅，而是一汽-大众脱胎换骨的营销体系变革，在他看来，体系能力的大幅提高远比一个简单的销售数字更具含金量。

　　胡咏曾坦言，一汽-大众正面临三大挑战，一是产能不足已成为当前以及今后几年的突出矛盾；二是相对滞后的网络发展已经成为提升销售质量的制约因素；三是构建支撑百万辆的营销体系能力已成为当前的紧迫任务。

　　去年年初，上任仅半年的胡咏即提出了 “经销商合作发展计划”和 “销售公司的体系能力提升计划”，旨在提高经销商在终端的销售服务能力和销售公司内部的核心体系能力，进而带来业绩和盈利水平的提升。

　　在这两项计划的双重作用下，2009年，一汽-大众全年销量达68万辆，超过了年初计划目标的30%。

　　而刚刚于去年11月中旬上市的全新第六代高尔夫A6也因有了这样的体系支撑，即将改写高尔夫车型在中国的命运。据透露，目前高尔夫A6正处于供不应求的状况，订单数大幅超过了此前的预期。随着产能的进一步提升，高尔夫A6注定将成为今年车市上的“黑马”。

　　联盟经销商

　　据胡咏透露，一汽-大众“经销商合作发展计划”的核心理念就是视经销商为战略合作伙伴，与经销商建立新型战略伙伴关系，实现合作、发展、共赢。

　　“加快网络发展、提升经销商能力、加强对经销商的支持与服务是其中的重要内容。”胡咏说。

　　来自一汽-大众的相关数据显示，从2006年到2009年，大众品牌的销量增长接近100%，而网络数量增长却不足10%，经销商的销售量和服务量均已远超单店设计能力。

　　在网络数量明显不足的同时，一汽-大众的网络布局也不够合理，尤其是在市场快速发展的二、三类城市，仍有很多的网络覆盖盲点。经销商的运营管理能力也不能完全适应日益提高的市场和用户需求，销售满意度和服务满意度还没有达到预期目标。

　　在胡咏看来，一汽-大众原有的网络数量和覆盖率满足不了未来百万辆的发展需要。

　　“如何通过优化网络布局、合理进行新的网络规划，同时能够吸引到行业最优秀的投资人加盟大众品牌，包括鼓励网内核心经销商在规划范围内再建新的网点，这正是一汽－大众目前积极推进的重点工作。”胡咏说。

　　数据显示，2009年，一汽-大众共新建展厅39个，并对102个展厅进行了升级，经销商单店销售数字及维修台次均创下历史新高，接近九成的经销商对2009年的盈利表示满意。

　　根据胡咏的规划，他还将通过3年左右的时间，使一汽-大众的销售网络无论是规划布局还是覆盖率都能够支撑“百万辆”的需求。

　　除大幅增加网络覆盖外，一汽-大众还通过推行激励导向的经销商运营管理体系，提升经销商运营管理能力。

　　据某一汽-大众经销商透露，一汽-大众还导入了J.D.Power“卓越经销商”的认证，希望通过科学的评价标准、系统的培训与支持、有效的管理和评价、合理的激励政策，提升经销商的运营管理水平。到目前为止，一汽-大众已经有将近100家经销商通过了这项认证。

　　此外，在稳步提高经销商运营管理能力、提升销售满意度和服务满意度的同时，胡咏还加强了对经销商的支持与服务，了解经销商的需求，解决经销商的实际困难，提高经销商满意度。

　　为此，胡咏还专门构建了一个“过程导向”的商务政策框架，将经销商的表现与厂家的商务政策进行相应的挂钩，并得到了经销商的广泛认可。

　　一汽-大众的经销商、北京海联力通公司董事长张学历对记者坦言，在过去的一年间，他已经充分感受到了厂家的诚意，“一汽-大众还改进了对我们经销商的融资贷款政策，引导经销商怎样尽快提高资金利用率，降低资金成本，我觉得非常好。”

　　“随着视经销商为战略合作伙伴理念的确立和激励导向的经销商运营管理体系的推进，经销商的盈利能力得到进一步提升，经销商的信心和销售积极性也显著提高。”胡咏说。

　　提升体系能力

　　对于一汽-大众而言，去年年底上市的高尔夫A6是一款真正意义上的重量级新车，也将是今年一汽-大众销量贡献的主力之一。

　　针对这样一款具有战略意义的重要产品，一汽-大众启动了包括“高尔夫发现完美之旅”在内的文化营销策略，意在体现高尔夫A6经得起一切考验的高品质。

　　从德国沃尔夫斯堡大众汽车集团总部出发，“高尔夫发现完美之旅”车队历经一个月，行程17736公里，跨越欧洲和中国大陆106个城市后凯旋，最终胜利抵达长春。这个过程将高尔夫的品质魅力展露无遗，也很好地呈现了一汽-大众先进的制造工艺、严谨的生产管理和测试标准。

　　不过一切高明的营销手段都离不开体系的支撑，胡咏深谙其中的奥秘。于是，在尝试创新营销的同时，他还把更多的注意力投注到了“销售公司体系能力提升计划”上。

　　胡咏认为，在过去的三年中，一汽-大众都在以每年新增10万辆销量的速度快速增长，这对一汽-大众来说既是机遇，更暗藏了风险。因此这样的增速已经让销售公司的体系能力受到了严峻的考验。

　　“现在我们面向百万辆的营销框架已基本形成，但体系能力却还有很大差距。”胡咏坦言。

　　为此，他从上任伊始就启动了对销售公司的组织架构调整。在新的架构下，业务部门被分为8个战略单元，分别是东南西北四个销售事业部以及销售计划、市场与战略、网络与培训、售后服务。一些重要的二级部门还建立双经理制，以平衡中德双方的话语权。

　　“这次组织架构的调整，实际上重点还是在面向未来所需要的核心能力的建设、核心人才的培养上。”胡咏解释道。

　　他认为，全力推进“销售公司体系能力提升计划”，还应该紧紧围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系八个核心业务领域，抓住组织结构优化、核心人才培养、知识管理、流程设计、团队文化建设五大要素，打造核心竞争能力。

　　“我们所要做的，就是想办法抓住目前的市场机会，让一汽-大众发挥出最大的产能、最高的物流效率和最佳的营销体系能力，把所有的资源尽快地实施于终端销售。”胡咏说。

　　他表示，包括“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”在内的营销体系变革不仅保证了一汽-大众2009年业绩的大幅增长，更是未来“百万辆规划”的核心依托，“因此，这不仅仅是2009年的年度计划，更是一汽-大众未来持续要做的工作。”

　　最佳营销体系塑造

　　一汽-大众汽车销售公司

　　点评

　　旨在提升一汽-大众营销体系能力的“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”，让一汽-大众在继续保持业绩高速增长的同时，也获得了盈利水平的大幅提升，曾经一度极为紧张的厂商与经销商关系也得到了有效的改善，企业的市场营销能力、经销商的运营管理水平和产品品牌的公信力均得到了明显的提升，是一个成效显著的营销体系塑造案例。

　　可以说，一汽-大众2009年的营销之胜，是胜在已发生了质变的体系能力上，而这个能力，是企业开展一切营销举措的根基，根壮，叶才能繁茂。