在第一轮粗放竞争过后，初具规模的南京车商下一步将怎么决定他们未来的竞争地位

　　汽车商业评论记者  陈雄亮

　　2008年7月，南京福联汽车销售贸易公司总经理陈裕森曾忧心忡忡地告诉前来采访的《汽车商业评论》记者，有消息说大明路汽车街要整体搬迁，而他有3家店集中建在这段路的繁华地段，届时，包括他在内的众多汽车品牌4S店将面临未卜的命运。

　　2009年10月，当记者再次到南京采访时，大明路汽车街管理办公室企业服务科科长程翔表示：“其实这是谣言，市政府随后作了辟谣，并向有关单位发出律师函，现在商家们的担心已经平复。”

　　事件的起因是南京江宁区要规划汽车4S园区，由于园区地处偏僻，人气不旺，招商引资近4年效果依然不理想，为了吸引大明路的商家过去建店，才出此下策。

　　大明路是南京乃至全国有名的汽车街，是当年南京市打造的“南京十大商业街”之一。由于地理位置优越，政策环境及服务体系到位，很快形成“扎堆效应”，在3.4公里长的大明路及周边，已聚集60家品牌4S店，形成了汽车销售、服务、二手车、汽配、租赁、物流、检测、上牌、年检等一条龙产业链集群。

　　2006年，凭借税收额、销售量及品牌集聚三个全国第一，大明路获得“中国特色商业街”称号，是获此殊荣的全国16条商业街中惟一的汽车商业街。

　　早在1987年，一些车商开始零星在大明路一带布点，但只是销售点，大明路汽车街步入早期萌芽阶段。2001年，政府意识到汽车市场的勃勃生机，开始着手规划。当年10月，南京市计划委员会正式批准成立大明路汽车街。2002年，“大明路汽车街管理办公室”挂牌成立，大批4S店开始兴建，大明路自此步入有序发展阶段。

　　大明路汽车街是南京车市的一个缩影，奔驰、宝马、奥迪与吉利、奇瑞、比亚迪可以毫不干涉地在此共存，即使是日系车，也没有被刻意排斥，体现出六朝古都的包容性。

　　包容性给南京车市带来充分竞争，不同品牌在这里找到了各自的生存发展空间，也成就了代理这些品牌的经销商，朗驰、万邦、天泓、雨田、宝铁龙等已初现集团化锋芒，南京车市呈现出多足鼎立态势。

　　第一个吃螃蟹的雨田

　　在大明路与卡子门大街交汇处，矗立着一家比亚迪4S店，旁边是一家菲亚特特约维修站。现在可能少有人知道，这家前身为菲亚特的4S店，建于2001年，是公认的大明路第一家汽车专卖店。2006年12月，由于南汽和菲亚特分手，这家店变脸为比亚迪。只有蜗居一旁的菲亚特特约维修站，似乎仍在提醒路人这里曾经的风光。

　　菲亚特店的主人是江苏雨田车业，从维修起家的雨田很早就涉足汽车销售，曾代理过运钞车及成都新大地汽车公司的越野车，这段历史如今已鲜为人知。

　　“雨田车业”创立于1993年，早期挂靠国有企业，名称几度变更。最初称为“南京众大汽配商行”。1995年7月改为“南京众大汽车维修中心”。 1996年8月改为“江苏众大汽车维修有限公司”。2001年8月，“众大”彻底摘掉“红帽子”，重新申请注册了“雨田车业”商标，自2002年开始使用。

　　对于为什么要挂靠国有企业，江苏雨田车业董事范辉告诉《汽车商业评论》，当时是全民经商，民营企业没有地位，找麻烦的人多，所以挂靠在当时南京人事局下属的一家企业。后来政策环境改变，鼓励个体创业，才重新注册公司。

　　注册时考虑到名称既要简洁，又要包含行业特点与公司名称，最好是4个字。所以借鉴纸业与酒业的叫法，有了“雨田车业”的诞生。这个商标后来荣获南京市著名商标称号，后来者纷纷仿效，现在南京取名“某某车业”的经销商一大把。

　　1999年5月，当时仍挂名“南京众大汽配商行”的雨田建在南京卡子门宁溧路的广州本田(现名为广汽本田)4S店开业，是江苏省第一家汽车品牌4S店。雨田成为涉足4S店的第一个吃螃蟹者。

　　这是一次机缘巧合。当时雨田是南京三大进口车维修商之一，技术实力雄厚，最初是想申请做本田特约维修站，但厂商主动提出让他们建4S店。当时大家都不懂什么叫4S，加上投资大，地点偏，多数车商并不看好4S模式。

　　“之前是销售与维修分开，从风险角度来说，车商更愿意租门脸卖车。当时听说投资要1-2千万，1998年选址时这片地还是农田，因此心里没有底，只是抱着试一下的心理，压力很大。”范辉对这段经历记忆犹新。

　　广本4S店一夜成功，一年便收回投资并实现盈利。其他品牌开始仿效，别克、奥迪等相继推出4S模式，大明路上一家家4S店如雨后春笋般破土而出，一场品牌资源争夺战随之打响。

　　在中国汽车品牌资源的争夺中，1999年广本4S店的成功是分水岭，之前是厂家主动找商家，之后是商家满天找厂家。这种争夺后来发展到白热化程度，寻找各种通天关系，以致当年薄熙来任辽宁省长时说过这样一句话——“天大的事找我都可以帮忙，但批宝马店的事别找我” 。

　　“雨田车业在很多方面走在同行前列，比如在江苏省同行中率先导入CI理念、率先开展企业文化建设、率先成立培训中心等，惟独在后来争夺品牌资源的竞争中雨田落后了，这是我们的弱项。”范辉言语中流露出不服与无奈。

　　江苏天泓的别克情缘

　　2009年6月30日，南京江宁区发生一起闻名全国的司机醉酒驾车的特大交通肇事事件，被称为“6·30事件”。很多人或许不知道，事后协助公安部门对车辆技术状况进行鉴定的是江苏天泓(集团)公司。

　　在这之前，天泓利用自己的技术实力与公信力，将参与这类调查当做自己应尽的社会义务，参与过多起类似事件的调查工作。“6·30事件”的发生，将天泓从过去的幕后推上前台。

　　天泓是南京最早的别克经销商，1999年首家别克4S店在红山路上开业，是这条汽车街的第一批拓荒者。

　　当时南京争夺别克品牌的车商为数众多，但天泓最终脱颖而出，成功拿到别克品牌代理权。对此江苏天泓(集团)总经理史硕久对《汽车商业评论》表示：“江苏天泓为什么拿到别克品牌？一是凭借对南京车市的了解，二是双方基本理念的相同。”

　　因为历史的原因，别克与南京结下渊源，也让喜欢历史的江苏天泓人在这场品牌争夺战中胜出。

　　在南京梅园新村中共代表团纪念馆，有一辆当年国共谈判时期周恩来乘坐的别克轿车，至今仍然锃亮如新，已作为一级革命文物收藏。在抗战时期，别克作为美国政府援华的战略物资，由当时国民政府配给部长级以上的官员。正是历史，让南京人对别克情有独钟，市场份额至今排在首位。

　　“孙红雷主演的《潜伏》里将Buick车称为别克，其实当时译名叫‘别尔克’。”深谙别克历史的史硕久饶有兴致地将自己的发现告诉记者。但是，这位对别克历史如数家珍的江苏天泓(集团)总经理最初对汽车是一个外行。

　　“项目的初创者大多来自非汽车行业，有学化纤的、纺织的，搞国际贸易的，有的有一定的国外工作经历和企业管理经验，但没有接触过汽车服务业。”1997年，上海通用打下第一根桩时，嗅觉敏锐的他们透过国家经济的发展看到了汽车业的前景，开始酝酿涉足汽车。“天泓最初成立时只有7个员工。”

　　1997年底，史硕久带着二三个人猫到位于南京中山东路的中国第二历史档案馆查史料，了解别克车的历史，包括如何进关，有什么车型，配给谁用。这样一猫就是3个月，花费达10多万元。接着调查南京车市的状况，包括共有多少辆车，每年的上牌量，公车、私车各占多少，各品牌的市场份额等，数据均精确到个位数。

　　调查工作前后花了半年时间，收集到1993年到1998年的数据，期间反复修改申报资料，直到1998年8月才最终完成。然后将资料翻译成英文提交，受到上海通用汽车高层的重视。

　　成功拿下品牌授权只是第一步，在之后的系列营销活动中，天泓不断从别克历史中发掘灵感。比如，通过历史资料发现，当年南京丁家桥有一所交通辎重学校，负责培训军队汽车驾驶及维修人员，参加当时战备物资运输。

　　根据这段历史，在2005年抗战60周年之际，天泓发起在江苏寻找别克老兵的活动，果然在江阴、无锡、南京找到3名老兵，他们均在滇缅公路上冒着枪林弹雨驾驶别克车运输过战略物资。

　　很难具体评估类似活动给天泓带来的价值。现在天泓从最初的一家别克店发展到现在的15家汽车销售服务店，包括4S店、二手车公司及快修连锁服务，是全国不多的包括上海通用旗下别克、雪佛兰、凯迪拉克、萨博品牌的主力经销商之一。(集团)的员工队伍也由当初成立时的7个人发展到现在的近800人。

　　除了读历史书，史硕久还喜欢逛各地的博物馆。“通过博物馆的收藏，可以了解工业文明的起源，了解汽车的起源。比如，青铜器铸造陶范，就是现代模具的前身。”他饶有兴趣地对《汽车商业评论》说。

　　“白手起家”的万邦

　　9月份，《汽车商业评论》去常州采访时，看到一家名称为“万帮明都”的奔驰4S店，这种挂两家名号的销售店目前并不多见。

　　“万帮明都”是南京万邦车业集团跨区域扩张的一种模式探索，是外围资源与本地资源优势互补的结晶。万邦具有申请和经营奔驰品牌等方面的外围资源优势，而明都作为常州当地较具实力的车商，拥有土地和人脉等方面的本地资源优势。由于双方都是强势品牌，所以挂名时采用两家名称，万邦是控股方，所以放在公司名称的前面。

　　对于与明都的合作，万邦车业集团董事长丁锋似乎不愿多说，只表示这家店是万邦目前惟一与别人合资的销售店。“我很快会将这家店收回来，现阶段中国车市的合作精神还不够，磨合过程容易出现问题。”他直言不讳地对《汽车商业评论》表示。

　　工科毕业的丁锋毕业后曾进入江苏省电视台做技术维护兼记者，3年后主动辞职，从事化工医药销售。他称自己之所以选择做汽车，与他在日本的留学经历不无关系。在1994年到1996年留学日本期间，他从日本汽车业的发达，看到了中国汽车的未来，因此很早就考虑要做汽车。

　　2000年，丁锋开始做进口车代理，是大明路第一批拓荒者之一。2002年，他成功拿到北京现代全国第一家4S店授权，从此一发不可收。现在万邦旗下的品牌4S店已超过10余家，触角已伸展到周边的徐州、杭州、盐城、南通及宿迁等。

　　《汽车商业评论》了解到，“白手起家”的丁锋很有一套，经营管理理念往往比别人超前一步。比如，早在2003年，万邦就开南京汽车销售行业先河，引进包括新西兰、马来西亚、台湾等地的外籍高级管理人才。此外，还率先实行总经理占股份的激励机制。

　　这种超前理念推动着万邦不断进行新的探索。比如，万邦投资1亿多元在徐州建立华东最大的奔驰4S店，而在盐城，包括奔驰在内的3家店也正在筹备中。

　　对于这种看似冒险的行为，丁锋认为，徐州目前20万元以上豪华车一年的份额是3000辆，从目前来看回报是慢一点，但从中国人的消费观念来看，豪华车的市场前景还是比较看好的，“如果等到市场成熟时再考虑建店，这块地盘可能就不是你的了。”

　　在做大做强方面丁锋也有自己的看法，他告诉《汽车商业评论》，大而不强不是他想要的，他更注重企业的运营质量。为此，他主动关闭3家经营业绩不佳的4S店。

　　万邦的成功让丁锋成了“白手起家”的典范，为此他不时受邀回到母校南京邮电大学给年轻校友们讲课，而很少在媒体面前抛头露面的丁锋对这类邀请从不拒绝。

　　不断复制的福联模式

　　与一年前相比，南京福联长安福特店总经理陈裕森的办公室里新添了一条高尔夫球练习球道。他告诉《汽车商业评论》：“我打球并不内行，所以有空就在办公室练习一下。”

　　陈之所以要练习高尔夫，是因为总管理处负责稽核的人数又增加了，现在集团一年要举办一次高尔夫活动，让稽核人员与各地分店的老总一起打球，以加强相互沟通。

　　稽核人数增加是因为分店数量增加了。2008年7月，《汽车商业评论》采访福联时(文章见本刊2008年8月号文章《“福联”新体系》)，福联还只是在镇江、扬州和南通建有分店，时隔一年，丹阳、马鞍山又纳入福联体系。

　　与国内许多车商采取多拿品牌的扩张模式不同，来自台湾的福联集团立足于做好现有品牌，继而通过复制的方式进行扩张，形成区域优势。

　　在区域扩张时，一般采取与当地人合作的方式，福联占60%的控股权，而总经理由当地股东担任，由福联派一个台湾籍总监去具体执行集团制订的标准管理流程，并由总管理处的稽核人员每月对分店的业绩进行考核。

　　目前看来，这是一套成功的办法，在江苏省内多个城市推广成功后，福联已将这套模式复制到安徽的马鞍山，迈出了省外扩张第一步。

　　对于为什么要找一个当地合作伙伴，陈裕森直言：“我们是台湾过来的车商，政府攻关能力相对较弱，找一个当地合作伙伴，可以减少许多麻烦，操作起来相对轻松一些。”

　　当然，找到合适的合作伙伴并不容易，前提是双方要有相同的理念。由于在合作过程中避免不了相互猜疑，所以，磨合过程会遇到许多意想不到的困难，磨合时间也相对较长。

　　为了避免发生失误，福联往往采取先在当地设分公司的办法，经过充分磨合后，再考虑建4S店。这样做时间会较长，一般需要磨合3年左右。“虽然推进速度慢一些，但会比较稳妥，开始虽然慢一点，但以后发展会很顺很快。”陈裕森表示。

　　福联的理念来自台湾。在台湾，由于市场比较小，厂商一般不愿将授权交给经营其他品牌的车商，所以，台湾的车商多数是一辈子只做一个品牌。来大陆之前，陈裕森在台湾已从事福特品牌销售达30年之久。

　　台湾的经历让陈裕森坚信，做汽车销售不能贪心，要有长期打算。“汽车业应该是薄利行业，加价几万元的暴利时代必将过去。最终要靠累积客户赚取售后利润，当保有量达到一定规模时，要亏损也不容易。”

　　老国企的新突破

　　南京建宁路45号，是南京朗驰集团总部所在。在一座已显破旧的低层大楼里，朗驰集团常务副总经理王学霆的办公室虽然简陋，但老国企的影子依然无处不在。

　　对于朗驰的过往，王学霆一言带过，只表示曾进行过两次改制，但均以失败告终，至今仍戴着国企的红帽子。

　　朗驰的前身是南京机电，与许多机电背景出身的公司一样，在当年得天独厚的优惠政策环境下，朗驰曾有过辉煌历史。

　　2001年，《汽车商业评论》记者采访朗驰集团时，正值南京举办第一届车展，朗驰以当时全国汽车销售集团前十之列的身份高调亮相，成为车展主角。

　　时隔8年，今天的朗驰早已褪去当年叱咤全国的霸气，但瘦死的骆驼比马大，集团旗下依然拥有22个汽车品牌销售店、控股公司35个、业务范围涉及汽车销售、维修、二手车交易等。目前每年从朗驰卖出去的汽车近20000辆。

　　王学霆告诉《汽车商业评论》，从今年开始，朗驰强化了集团功能，在市场营销、用品招标、处理投诉等方面实施集团化运作，此举大大节省成本，提高了利润空间。而最大的改革是将财务收归集团，各4S店的财务人员归集团统一管理。这样做不仅效率提高了，而且流动性强，可以规避许多风险。“改革开始时会遇到一些阻力，但慢慢也就消失了。”

　　加入朗驰之前，王学霆在南京外事汽车旅游服务公司任职。1999年，他下海成立江苏苏友汽车俱乐部，自己任总经理，身份从国企转变为民企。2006年朗驰并购苏友汽车俱乐部，他的身份又从民企回到了国企。

　　这样的经历让王学霆对国企与民企的优劣有了更切身的体会。在他看来，国企虽然机制不灵活，但抗风险能力强。民营企业虽然机制灵活，但也有局限性，比如任人唯亲更严重。

　　并购苏友汽车俱乐部是朗驰强化集团化运作的开始，是一个双赢结果。俱乐部可以为朗驰的4S店提供延伸服务，而4S店又可以为俱乐部带来新会员。

　　“未来经销商集团化趋势越来越明显，朗驰现在要做的就是整合资源，达到规模经济，充分发挥集团化优势。”王学霆表示。

　　探索集团化之路

　　宝铁龙车业集团董事长许维宝不愿提及自己的创业史。这位1987年开始销售东风卡车，1998年自己创业，2003年开始销售轿车的老牌南京车商，认为过去做汽车销售是机会主义导向。

　　“在供给不足时，车商不用过多考虑经营管理，有一点行业经验，有一定资源，就可以卖汽车。”许维宝有些不屑地表示。

　　他告诉《汽车商业评论》，自己过去是靠经验和悟性在做事业，自2008年从长江商学院毕业后，他觉得自己过去是“白活了”。

　　在他看来，中国汽车市场的需求会持续增长，但最终会供大于求，市场将充分竞争。许维宝说：“抢占品牌资源的时代将过去，未来取胜要靠建立现代化管理体系，要靠精细化管理，而这些最终要落实到选人和用人上。”

　　宝铁龙目前有近10家店，包括商用车和轿车，刚达到规模化的临界点。今年年初，许维宝的宝铁龙车业集团就挂牌了。集团所在的三层办公楼虽然不算气派，但“麻雀虽小，五脏俱全”，正儿八经地设立了各个职能机构，开始实施集团化运作。许维宝自认为这步棋比别人先行一步。他说：“南京有不少同行虽然名片上打着集团的旗号，但实际上并没有正式注册。”

　　许维宝有意突出集团人力资源部的功能。现在包括销售员在内的招聘由集团操作，应聘者要经过初试、理论考试及面试。最终拍板由包括他在内的5个人举手表决，一人一票。“对人的判断很重要，这关系到用人成败的问题，我要求公司招聘的人要达到七八成把握。”

　　未来要生存，要么形成单品牌区域集中优势，要么形成多品牌跨区域优势，单品牌4S店的生存将非常困难。为此，他给自己定下的扩张目标是每年增加一到两家品牌销售店，“品牌多但不强并不代表规模化，所以不能盲目拿品牌，如果管理和人才跟不上，多拿品牌只能变成包袱。”

　　让许维宝自豪的是，1998年自己创业，2000年就主动打破企业家族制，引进投资人。“早期不搞家族制不行，在盘子小的时候，家族制可以降低运营成本，提高效率。但规模上来时，家族制就成了竞争力和效率低下的温床。”

　　许维宝的思路或许能为南京车商的扩张之路提供一点借鉴。《汽车商业评论》通过对南京车市的采访发现，目前南京车商的力量还相对分散，几家做得较成功的车商没有一家具有绝对实力。他们面临的共同挑战是，在下一步的集团化运作中，如何把握好做大与做强的平衡点，这将决定他们在未来市场中的竞争地位。