产品

　　只有产品的多样化，才能使一个品牌具有魅力和感召力

　　当我到沃尔斯堡上任时，大众汽车公司有28种车型。9年后这一数字已经达到了65种，但是仍没有覆盖到所有的细分车型市场。丰富的产品线使我们有能力生产从普及型到豪华车的所有车型。只有产品的多样化，才能使一个品牌具有魅力和感召力，从而富有活力，当然，仅仅一味扩大产品线，在产品中却没有注入自己的特点和情感因素，那是毫无意义的。

　　显而易见，基础越扎实越宽阔，向上发展的空间就越大，我们也就越有可能拿出精彩的车型。这样的道理对保守的企业同样适用。

　　在精彩纷呈的车型系列背后，保证其经济性的最关键要素就是平台战略。基于这个能保证经济性的基础，可以同时开发、生产出很多新车型，否则这么多新车需要的是天价预算。平台战略不是大众汽车公司或我本人的发明——我们只不过比其他公司对这个概念理解得更全面，运用得更好一些。

　　感受

　　聆听和阅读对我所起的作用远不及观看

　　如果我想到什么目的，我就直奔主题地直接去解决问题，并不在意我身边的情况。周围的人可能因为我有限的视野而感觉不舒服，而我只不过是将注意力集中在最本质的问题上而已。

　　我是那种主要通过注视和观察获得内心实际感受的人，聆听和阅读对我所起的作用远不及观看。我观察着，然后从内心自然的联想中产生出思绪，这种思绪将指引我的思考与计划。

　　在公司的最高层始终保持一团和气是不可能的，最好的结果无非是每个人竭尽所能，而竭尽所能也未必就是和谐。

　　我始终深信不疑的是，宁肯解雇一个不适应情况的高级经理，也不能去冒公司日渐衰弱的风险，那会丧失几千个工作岗位。

　　团队

　　在灾害事件的报信者之后就应该立即出现一个问题的解决者

　　每当我进入一个全新的工作领域时，只有先组建一个正确的团队，事情才能走上正轨。

　　在奥迪工作的21年里，我做到了总是只把工作交给能够解决它的人。在沃尔夫斯堡，我又用了几年时间，将所有的事情只交给那些负责的、合适的并有能力的人。

　　开始的时候，公司面临问题时的情景，如同所有人都跑到火灾现场，只是看着熊熊烈火，却什么都不做。现在这种现象基本消失了，至少在沃尔夫斯堡和英戈尔施塔特是如此。我的习惯是，在灾害事件的报信者之后就应该立即出现一个问题的解决者。

　　多来年，我在工作中始终坚持团队精神，外公是我们的榜样。在费迪南德·波尔舍身边，五六个多年的同事紧密地组成了一个值得依赖、富有创造力的团队。在今天的集团公司里，团队协作的意义比当时更要广泛，但是一个核心小组却始终让我最可依靠。

　　秩序

　　打破只有部门领导才能回答上级问题的旧有等级习惯

　　作为一个工程师，我的创造性不在于发展自己的想法，而是善于将各种不同领域的创造性设想结合在一起。

　　为此，首先要与不同部门和不同级别的很多人进行讨论，提出正确的问题。这需要打破无论在什么情况下只有部门领导才能回答上级问题的旧有等级习惯。当我直接与某个一线员工接触时，有些部门领导会感觉权威受到轻视。我认为，这样的经理等于人为地在为自己获得信息制造障碍，因为他想以金字塔形式自上而下地解决问题，而不是脚踏实地，站在问题真正发生的地面上。

　　当然，在实际从事研发的工程师们与自身具备技术创造力的领导之间，存在着一种张力。一个总有新发明的上级，他手下员工发展也许会受到阻碍。我愈是发掘自己在连接不同线索方面的才能，就愈发感觉自己发明创造的天分并不重要。

　　我在大众汽车公司近些年里，每周只在第13层的办公室里待几个小时，因为那里无法反映出公司的真实生活。真实生活在外面，在研究发展部、车辆试验部和设计部，在那些地方获得的所有创意被储存下来，然后形成某种组合。

　　这是一个对提问、追问、质疑、联想、试验进行综合管理的过程，同时在时间上要有紧迫感。我的质疑和反应让大家明白，我的愿望是将带动企业向前发展，绝对不是考虑个人的兴趣，这是因为我真的喜欢汽车，始终都喜欢，能把汽车做得越来越好的想法总是令我兴奋，所以我保持了工作与兴趣的平行发展。

　　试验

　　设计和试验是同等重要的两个方面

　　对一个汽车公司的研究开发工作来说，设计和试验是同等重要的两个方面。如果没有经过这一系列的试车，大众汽车公司的董事会是绝对不会批准某个新车型投入量产的。大体说来，我与汽车的直接接触主要在四个场合上。

　　夏季试车和冬季试车一般每年各举办3次，每次试车2～3天。主要的任务是测试试验样车是否可以投入系列生产，研发部门必须证明新车型从生产到销售的实际操作性。作为“竞争目标”，其他公司的产品也会参加测试。

　　第二类的重要试车是在欧洲进行的试车，这项试车无论在哪个地方进行，我们一直称其为“土耳其试车”。参加这里测试的是用系列模具生产出来的汽车，主要考核的是，试验样车所取得的实际效果是否得到了保留，新模具是否保证正确地生产。这项测试经常可以让问题暴露出来。

　　之后，在德国还会有一次小型的对比试车，一般都会与工厂视察安排在一起实施。我们在这次试车中提出并讨论新出现的问题及其解决办法，也可商讨是否批准质量保证部门的投产申请。

　　每天开不同的车在工作和家之间往返，对我十重要。我几乎每天都换一辆车，持续不断地“换车”总会使我产生新想法。

　　质量

　　车身工艺是最直观的说明质量好坏的部分

　　1994年POLO临上市之前，我要求更改仪表板和车头部分。将投产日期推迟的决定并不容易下，但是对于在最后一分钟发现缺陷，我一定要解决它，决不放任自流。

　　令人吃惊的是，让我们日常使用的汽车显得好一些还是差一些的因素，常常是琐碎的细节。

　　我个人的偏好使人们用“缝隙狂”来形容我。我要求缝隙精确到毫米的意识来自于我还在的奥迪时候，那时我们在质量上必须与日本车一争高下。车身工艺是最直观的说明质量好坏的部分。

　　当时大家都说，日本人在缝隙上的处理技术比我们精确半毫米。我不想接受这个事实，所以我召集包括魏智博在内的几位生产专家花工夫研究，最终通过多加一道磨削程序达到了更精确的要求，并首先在奥迪上应用。现在我们整个集团都能达到这个水平，而且无须多加一道工序。