【核心提示：这次召回是丰田在中国召回汽车最大规模的一次召回。不仅如此，这也是自中国实施汽车召回制度以来最具影响力的事件之一。本次召回的原因是受同一供应商影响，丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。】

　　这是优雅的相反面。曾经丰田汽车的质量控制方式曾是世界标准，它被称作是优雅之道。现在，丰田汽车走向美誉的另一极。

　　2009年8月25日，将是这家被誉为全球最赚钱的汽车制造商丰田，在中国进行的最大规模召回事件。

　　国家质监总局发布的新一期汽车召回公告显示，丰田汽车在中国的两家合资工厂成为其中的焦点。其中，广州丰田与天津一汽丰田须召回68.83万辆汽车，产品涉及凯美瑞、雅力士、威驰、卡罗拉4个系列的产品。

　　如丰田汽车中国公司在接受本报采访时所称道的：“这次召回确实是丰田在中国召回汽车最大规模的一次召回。”不仅如此，这也是自中国实施汽车召回制度以来最具影响力的事件之一。

　　丰田中国公告说，本次召回的原因是受同一供应商影响，驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多。这可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。

　　一位为一汽丰田提供整车线束汽车零部件供应商高层告诉记者，丰田汽车此次召回的问题应该是零部件供应商的问题。因为模块是外购件，丰田在购买模块之后，润滑脂已经涂抹在上面，并非丰田自己加工所致。“但是，这也从另一个侧面说明，丰田存在产品外检标准不明确的情况。”

　　虽然丰田中国并未透露召回零部件的生产商，但记者从其合资公司了解到，这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块即由丰田体系内供应商生产。

　　在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。

　　丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。

　　在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

　　1、罪魁祸首：体系内供应商

　　整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

　　根据丰田汽车中国公司公布的信息，本次涉及召回的汽车是这两家汽车制造商的关键性产品，其中凯美瑞轿车的召回数量达到38.47万辆，卡罗拉为24.53万辆。

　　这引起了极大的反响。“通过此事，我们要加强包括零部件供应商在内的企业内部的质量管理体系。”丰田汽车中国公司表示。不过，并没有就此言及太多。

　　对零部件的管理，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT等研究的对象，而本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。

　　除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。

　　“流程经过多年的积累应该是没有问题的，问题存在于标准和执行上。”一家零部件供应商表示，这次出现的润滑脂的问题，很有可能存在标准不明确的情况，由于此前没有发生过类似情况，因此该项目项检测在丰田的“潜在失效模式”上显示的重视等级很低，于是产生了疏忽。

　　中国汽车技术研究中心汽车召回专家贺开铭表示，从丰田的报告来看，丰田汽车的这次召回一方面可能是设计缺陷的问题，因为模块在设计的过程中应该考虑到润滑脂过多情况的发生；

　　另一方面也可能是装备过程中的问题。“无论如何，可以肯定的是，丰田汽车作为整车厂在零部件质量控制方面存在问题。”

　　本报记者调查发现，这家供应商为丰田体系内的供应商。换言之，问题的确出现在丰田的管理体系内部。零部件研究专家盖世企业研究院院长陈文凯认为，由于丰田体系内供应商多为丰田控股，而体系内供应商又将丰田作为主要的客户，这就导致丰田必然要想方设法保证其体系内供应商赢利，在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，而随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

　　整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

　　2、扩张诟病：71年来首度亏损

　　在全球市场，更是糟糕，在快速登上全球销售冠军宝座的同时，丰田在庆祝实现历史突破的时候，也遇到了大麻烦，出现了71年以来的首度亏损。

　　这样的发展模式，丰田汽车在世界范围内表现得淋漓尽致。

　　1995年，当第一个非丰田家族成员奥田硕从丰田达郎手中接管丰田以后，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的开拓步伐骤然提速。

　　上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15%。

　　在丰田史上这个最为咄咄逼人的海外扩张战略中，速度被放在了首位，丰田不断督促工程师缩短从产品概念设计到变成实物的时间，丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至Ipsum车从宣布开发到投放市场仅用了创纪录的15个月。

　　产品的快速推出在不断推高丰田生产份额的同时，也不可避免地影响了丰田的产品质量，2005年因产品质量而导致的产品召回达到顶峰，仅在北美市场丰田就召回汽车238万辆，超过了当年226万辆的销量，严重影响了丰田的声誉。

　　为了加速扩张，丰田加快了海外工厂的建设步伐。在核心市场北美，除了1984年和通用合资建设的新联合汽车制造公司之外，丰田在1997年开始进入密集的工厂建设期。

　　截至目前，丰田在北美已经有8家工厂。和日本本土工厂一条生产线可以生产6~12种车型不同，北美工厂只能做到1~2种车型的生产，缺乏应对市场的弹性空间。

　　在金融危机的冲击下，北美工厂的弊端暴露无遗，在大型车滞销的情况下无法及时转产小型车，而日元的持续升值也使从日本进口小型车变得得不偿失。

　　经过近10年的高速扩张，丰田汽车2008年的全球产量达到821万辆，在欧美市场需求大幅萎缩下，2009年的销量预期在700多万辆，销量和产能之间的差距扩大到了100多万辆以上。

　　“以前在JD.POWER满意度评选中，丰田总是名列前茅，而现在却落后了。”一位丰田的经销商感慨。

　　市场也在萎缩。今年第一季度丰田汽车在中国的销量12.5743万辆，同比减少17%。

　　究其原因，在2009年国内汽车消费政策的引导下，1.6L排量及其以下车型的销量高达70%，而丰田在中国市场的失策之举是主要推出了大型车，其中皇冠、锐志和凯美瑞等车受政策的影响，销量下滑，丰田大型车的失利似乎难以避免。

　　如丰田雅力士，本是一款经济型车，但由于丰田在中国的体系内供应商主要针对中高端的产品，雅力士就面临配套成本过高的问题，导致该产品缺乏竞争力。

　　在全球市场，更是糟糕，在快速登上全球销售冠军宝座的同时，丰田在庆祝实现历史突破的时候，也遇到了大麻烦，出现了71年以来的首度亏损。

　　3、反思丰田定律

　　不可否认，扩张使得丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题倍受挑战。丰田生产方式(TPS)是丰田汽车的基础，它不仅仅是一种生产方式，更是作为经营的哲学渗透进了丰田的各个方面。但在金融危机的冲击下，TPS在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。

　　早在1980年代，日本就在零部件缺乏的中国，建立了其体系内的零部件配套体系，这些围绕丰田而建的零部件配套体系，主要集中在广州一带。

　　2002年，丰田到中国成立合资整车厂时，这些零部件配套企业已经相当成熟，这为丰田在中国的发展奠定了很好的基础。

　　曾有人评价：丰田虽然是较晚来到中国的企业，但其在中国的发展速度却是最快的。由于丰田在中国的主力产品以中高端产品为主，其在汽车企业中的利润是有口皆碑的。

　　正是因为销量和利润的双丰收，丰田体系内的零部件企业也利润颇丰。以小车灯为例，在已有一家合资企业的基础上，因为不愿意与中方分取利润，于2007年专门到广州成立了一家独资厂，专门为广州的几家日资企业配套。

　　电装公司最大的股东是，其拥有电装23%的股份。记者了解到，电装公司超过60%的业务，都来自于丰田。

　　这种体系内供应商一方面大部分由厂家控股或持股，另一方面由于其主要为一家企业服务，无论在沟通成本还是在技术的独家保密性上，乃至企业的文化融合上，都比体系外的企业要更好一些。

　　一位日系车企的一级供应商负责人则告诉记者：在日系企业观念中，觉得日系的质量是最好的，其次再是欧美的企业、台湾地区的企业、韩国的企业和中国本土的企业。丰田在中国国内几乎100%采用体系内的零部件供应商。

　　对于体系内供应商而言，随着丰田规模的不断扩张，不断产生新的市场机会，只要专注于丰田的业务，就能不断发展起来。

　　但问题是，如果在市场不断扩大，而利润也能保证的前提下，体系内供应商与丰田之间的配合可谓得天独厚，相得益彰。

　　然而，市场却发生了变化。整车的利润越来越低，整车厂家要将利润的损失转嫁到供应商的头上，“近几年来，每年整车厂都会给零部件企业施加压力，一般是每年至少5%的降幅。”陈文凯说。

　　对于丰田而言，也必须将成本压力转嫁到供应商头上。相对于博世、德尔福等国际巨头，专注于日系配套的供应商降成本的能力相对捉襟见肘，他们想方设法降低成本。如压低二级经销商价格，更换原来二级供应商等方式。“日本企业更加注重外形，对外形的设计非常苛刻，而使用的材料上，比德国企业的成本要低一些。”一位不愿透露姓名的车灯厂的员工告诉记者。

　　“丰田召回一般是接到了顾客的投诉，并且查实是批次的问题，结合有关部门指导意见后再决定的。”对于此前传闻中说中国的制造标准低于日本和美国的说法，丰田中国相关人员予以否认。

　　不可否认，扩张使得丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题倍受挑战。丰田生产方式(TPS)是丰田汽车的基础，它不仅仅是一种生产方式，更是作为经营的哲学渗透进了丰田的各个方面。但在金融危机的冲击下，TPS在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。

　　TPS的一个重要方面就是零库存，但是这个零库存更多的是指零部件的零库存，而不是汽车产品的零库存。虽然在生产环节的成本控制上会“拧干毛巾的最后一滴水”，但在因产品积压而导致的库存等方面却存在惊人的浪费，如一汽丰田在全国建设了6个中转站，用以缓冲厂家和经销商之间的产品存储。

　　2009年6月份，丰田章男正式就任丰田汽车总裁，他上任后的首个战略就是停止扩张。不过，在中国召回已经发生。