恐惧与保守

　　即便开创了崭新的经销模式，但长期以来，东风日产都被外界视为一家保守的汽车公司。关键原因在于，同样作为日系汽车制造商，相当长一段时间内，东风日产都很难拿出一款像凯美瑞、卡罗拉 (配置 图库 口碑 论坛) 、雅阁那种几乎成为公司标识的明星车型。之所以如此，是由于东风日产长期以来奉行“多车型、不赌博”的中庸战略。

　　尽管看起来较为笨拙，但今年全线飘红的销售数据却证明，从紧凑型轿车到中高级商务轿车，从MPV到SUV，东风日产的产品线日益饱满，与那些高调的战略相比，东风日产的多车型更容易完成预期。

　　丰田就表现了另一种思路，该公司曾誓言2010年夺得中国10%市场份额，即销售约100万辆汽车。相形之下，东风日产的战略宣言也显得小心翼翼 。去年6月，东风日产母公司东风汽车有限公司宣布的一项五年中期计事业计划中，东风日产的目标是进入中国乘用车制造商第一阵营这样一个虚化目标。整体计划中也包含100万辆销量，但那是东风日产、东风商用车等几家兄弟公司2012年的共同销量目标。

　　丰田式思路在2007年中国市场实现22%的高速增长之后，成为合资汽车公司的集体性选择。一汽丰田最初将2008年销售目标为定为40万辆，增长高达43%，北京现代更是为2008年制定了增长65%的销售目标，而东风日产同期34万辆、同比增长25%的计划则被外界批评为过于保守。

　　然而，经济萧条来袭，那些雄心勃勃的扩张计划几乎被瞬间冷却，一汽丰田和北京现代均未实现既定目标。根据中国汽车工业协会统计数据，82%的国内汽车企业没有完成年初目标计划，40%的国内汽车企业未完成目标计划的70%。而东风日产则是极少数既没有调低既定销量目标又完成销售任务的公司。

　　平心而论，东风日产过去18个月销量的销量攀升是多重原因的综合作用：近150万辆保有量带来的品牌知名度提升、新天籁轿车的畅销、下沉的经销网络、丰富的产品线、节奏紧凑的市场活动，而所有这一切，都与6年来稳健经营形成的重经营质量而非规模的企业性格，密切相关。很大程度上，在公司性格与高层领导人的行事风格之间，有着潜在的关联。

　　2009年7月，在五层的办公室里，刚从东京返回广州的任勇接受了《环球企业家》专访，他主动谈及自己的时间管理。作为东风日产负责营销的副总经理，任勇至少制定好2个月的工作时间表，而时间段细化到1个小时。

　　“我在规定的时间要去做什么样的事情，你不能因为太忙了而疏漏什么。就好象我们时常警惕没看书，会很恐惧，怕自己跟不上。实际上你在运转一个企业的时候，也时常有这种恐惧心态。”任勇对《环球企业家》说，“一段时间你没有跟基层沟通，没有跟市场上最前线的人沟通，你会感到很紧张。你会担心对市场脉搏的把握不准，做出来的决策有偏差。”

　　事业一帆风顺的任勇看起来没有理由成为市场恐惧论者。时年46岁的任笑容爽朗，举止随和，却不乏自信。作为东风汽车的子弟，任勇23岁时就成为东风汽车某制造厂的财务科科长。37岁时，他参与创建风神 (配置 口碑) 汽车公司并担任总经理，该公司当年盈利5000万元，创下中国汽车业的一个奇迹。任勇的职业生涯还包括，亲历了东风汽车与日产迄今为止的全部合资过程。

　　但正是在这种蒸蒸日上的履历中，一种微妙的“恐惧心理”在他内心潜伏起来。

　　1993年，30岁的任勇离开东风汽车所在的十堰，前往广东惠州市担任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师。作为1990年代中国最热门的经济活跃区，惠州为任勇展现了市场经济的力量。短短一年多一点的时间里，大亚湾地区聚集了上千家中外公司，投入资金几百亿元，流动资金可达上千亿。

　　然而，1993年的宏观调控挤爆了惠州的经济泡沫。此前以奢华排场宴请过任勇的一位民营企业家，1993年之后甚至没有钱给自己的奔驰车加油。这种逆转让任勇体会到真实商业的残酷本性。在他未来的商业实践中，那种过于依赖机会的短期策略被彻底排除。

　　1997年任勇成为深圳东风置业总经理。当时，东风汽车在广东的几个合资项目均未成交，东风汽车南方事业部又急需生存。任勇的办法是，以新颖的“连锁”投资使公司运转起来。例如，凭借东风汽车大型国企的信誉，通过银行开具“远期信用证”，然后用这笔资金购买化工原料，将化工原料委托加工为轮胎材料，再通过轮胎厂委托加工制成轮胎。东风置业将轮胎运回十堰总部，换回汽车，最终通过销售汽车偿还银行资金并赚取利润。

　　在东风置业的运营中，任勇学会了如何利用自己的知识、经验找到机会，根据不同的商业利益关系，把可能的资源整合为一个能创造最大价值的业务。但对于任勇来说，东风置业不够稳固的投资业务模式并非他的理想所在。在稳健经营思路和对公司持续增长追求的驱动下，任勇决心组建风神汽车。尽管缺少资金、工厂、产品和技术的情况下，任勇仍利用整合资源的能力，得到了这一切并创造了“风神奇迹”。2003年东风日产乘用车公司在风神汽车的基础上成立。

　　即便自己管理的公司今天已成为销量名列第七的乘用车制造商，任勇也不忘提醒自己有些东西必须坚持。“之前整合资源是你一对一的沟通，如今你要去赢得广大顾客的喜爱，在他们心里建立对你的信赖，这要更难。”任勇告诉《环球企业家》，“你想当弄潮儿，就必须得有恐惧。你要时刻保持敏感。”

　　正是凭借这种源于恐惧的市场洞察力，在去年4月时，任勇已经通过到店人数、订单比率、成交率预感到市场下滑的趋势。东风日产就此进入了应急状态，重新调整新车发布、市场活动的计划。结果是，2008年全年，东风日产发布了3款全新车型，而大多数竞争对手全年仅有一款车型投放。在环境残酷的2008年，东风日产实现了22%的销量增幅，是行业平均水平的3倍。