《汽车商业评论》：广汽刚收购了长丰，外界又在说北汽要收购福汽，接下来，媒体的焦点又聚到您这里来了，就是江淮和奇瑞的整合。您对这种舆论持什么态度？

　　左延安：我在两会期间也谈过这个问题。重组的问题很敏感。在我看来，重组分为三个层次。

　　第一个是合作重组。与其说谁重组谁，谁兼并谁，倒不说合作重组更完整。在合作重组中，又分为两个部分。

　　首先，我们国家鼓励合作重组，就应该有一个明晰的发展战略：我们究竟要做成什么样？10年、20年后，我们是汽车强国还是汽车大国？如果是汽车消费大国，我想达到这个目标的时间不会太远，无非就是合资品牌，满大街跑的都是合资品牌。

　　但如果做汽车强国的话，我同意以下这种观点，就是70%的车是自主品牌，就说明我们的研发能力、市场能力、品牌能力，靠技术赚钱的能力基本形成，这样才称得上从制造到消费两个层面上的汽车强国。如果是这样一个目标，合作重组的指导思想、政策导向就会不一样。否则你说怎么支持？

　　其次，合作重组应该多样化。比如可以在一些产品或制造项目上展开合作，PSA标致雪铁龙就是一个典型的例子，他们的产品互相介入，一条生产线做两个品牌，制造资源和配套资源共享。

　　比如你研发出来了，我还没有；我花了很多钱研发出来的，我可不可以给你用？在市场贸易的框架下，由于强大的市场竞争压力，两个合作者必须这么做。否则，产生的效益就会受影响。这种合作实际上我们已经在做了，有的企业，我看做得还不错。价格合适，你卖我买，就犯不着花多少亿(元)去投入。这是一个层面，这种合作很容易，合作过程中也没有太多成本。

　　第二个就是业务整合。这个企业的这种业务很强，那个企业的这种业务很弱，那就不要再发展弱势业务了。强势业务的企业，收购另一个企业的弱势业务。比如说江淮可以在适当的地方收购我们能做强做大的业务。某个企业他的轻卡业务规模做得好，但如果用我们的技术、我们的品牌、我们的渠道，可能就做得更好，再加上我们有区域性的布局，能解决物流成本问题，我就可以收购他的轻卡业务。这种业务上的资产重组成本也很小，很简单，没有谁是老子谁是儿子的问题。

　　第三个层面就是资本重组，资产整合，这种重组风险较大。重组不是现在才提出来的，不是什么新鲜事了。我的印象很深，当时六大联营汽车公司，我们属于南联公司，有人就开玩笑，什么南联，应该是“难”联，困难的难。

　　这么多年，大集团的整合，不知道搞了多少回。这么多年的实践证明，不能在市场经济体制下搞这种单向思维。今后怎么样，我现在还说不清楚。但有一点你必须搞明白，企业的重组要解决什么问题？就是资源配置，效率最大化，这是最重要的。

　　作为江淮汽车，我们是举双手赞成重组，江淮是重组的积极参与者和支持者，只不过这种重组要遵循市场规律，政府要积极引导，是不是可以这样，给出条件，你整合的好以后我怎么来支持你？这样可能更科学更主动。

　　也就是说，文化相近，优势可以互补。优势互补的种类很多，业务优势可以互补，管理优势可以互补，渠道优势可以互补。但还要两相情愿，避免重复建设。目前来看，重组最重要的就是要解决产能产出效率问题。

　　基于这个目标，如果业务可以互补，只要是双方有意，我们都应该赞成和支持。至于江淮今后的具体选择，现在都不好说，情况都在不断地变化。

　　做企业最后比心性

　　《汽车商业评论》：江汽股份6月对外发布公告，对媒体的报道做了一些澄清。但也有人认为，这次口气跟以前不太一样。

　　左延安：自主品牌的合作，历来是这样，也不是现在才说这个事。上面我讲了，就是要提高资源配置效率，所有做企业的人都这么想。但是怎么合作，一定要遵循内在规律，怎么做得好怎么合作才对。而不是哪一个人想怎么合作就怎么合作，这是本质的差异。

　　经济活动它内部受文化力的影响，外部受无形的市场影响。我们对待合作的态度一贯是积极的。

　　我最近讲，做轿车做企业，最后比什么，比心性，比定力，最终要比这个东西。

　　江淮JAC宪章讲到的长期路线里面，走质量效益型的道路，学习型组织，和谐生态链，这三条是长期路线。你没有定力是做不到的。所以我们的轿车同悦，我为什么讲要当大姑娘养呢，要养得漂漂亮亮的。它消耗是很厉害的。要穿好衣服，要干轻活。我们什么意思呢，就是她不挣钱，不挣钱我们可以养它，让老百姓认识到江淮出的轿车是什么样的。

　　这段时间关于通用申请破产保护的舆论特别多，而四川腾中企业突然冒出来要收购悍马，您怎么看？

　　做企业的模式，比如思维模式和运作模式都是多元化的。这些很难说，也很难评判。比如我们，我们真的还不知道GM究竟是什么样的企业？反而是通过媒体来知道。所以他有些举动我们也不能妄加评论。作为我们来讲，你根本不知道他究竟是什么样的东西，他究竟想干什么，你搞不清楚。你只好看着，最好你好好看着，做得好你学习学习，做不好是一个教训。

　　但是作为我们自己来讲，我们认为中国的汽车企业，基本上不具备到境外收购大企业或者大业务的能力。有钱只是必要条件，但是你要把当地的政策、法规、运营环境，搞清楚适应它，谈何容易？然后里面的事，你搞得不清楚，你就不知道怎么下去，而且他那个地方的运行费用成本高得不得了，你如果不能有效及时地产出的话，你就吃不消，你很快就给你拖垮了。TCL就是典型的例子，家电和汽车他是不能比的，汽车是什么概念？不好弄啊。

　　所以我刚才讲，整合实际上是三个层次：第一个层次就是项目合作，第二层次业务合作，第三层次就是企业收购、兼并、重组、合并等等，就是在资本全方位的层面上联合。

　　我觉得呢，这三种模式应该基于正确的时间、正确的地点做正确的事。这很重要。也可能有人认为，什么时候是正确的时间，什么地点是正确的地点，什么事情是正确的事？这就是磨合嘛，找感觉。做企业就是这样子，没有一定之规，即使你有再完整的评价体系，你要准确地判断，什么时候该做什么样的事情，什么时候不该做这个事，这个时候，主观评价非常重要。