江淮汽车当家人左延安接受《汽车商业评论》独家专访时说，(江淮、奇瑞)怎么合作，一定要遵循内在规律，而不是哪一个人想怎么合作就怎么合作

　　ABR记者 葛帮宁

　　2009年5月20日晚上10点左右，国内十来家汽车媒体先后接到湖南长丰汽车公关公司打来的电话，邀请他们见证明天下午在长沙举行的广汽集团与长丰集团股权转让协议签字仪式。但两小时后，却被告知行程取消。5月21日下午3点30分，没有行业媒体参加的签字仪式在长沙如期举行，具有象征意义的大广汽迈出战略重组第一步。

　　就在这宗跨省收购案在无数个疑问中尘埃落定之际，坊间关于重组福汽的传言又被炒得沸沸扬扬。在没有确定的官方版本发布之前，颇有说服力的伪版本这样描述：广汽和北汽都提出了重组方案，谈判已进入关键阶段，福汽何去何从，几个月内就会见分晓。更进一步的分析认为，福汽极有可能被拆分为，北汽重组福建戴姆勒汽车，广汽重组东南汽车。

　　如果你跟踪中国汽车历史够久，应该知道，10年前也正是中国汽车引进技术和对外合作的高潮期。只不过，那次的主角是跨国公司要进入中国市场，而这次，借助2月底国家颁布的汽车产业振兴计划，主角换为了国内“四大四小”汽车集团。

　　很多人正是从上述细则中嗅出了变化的气息。紧接着，他们又把目光投向一直不曾脱离事局的江淮汽车。2009年6月2月，证券界和汽车界的镁光灯同时聚焦在江淮汽车(600418)的一则公告上。

　　公告针对2009年5月25日《中国经营报》刊登的文章“大奇瑞的梦魇”和《第一财经日报》的署名文章“江淮奇瑞整合悬疑待解”做出澄清：安徽省人民政府于近期出台了《安徽省汽车产业调整和振兴规划》；公司暂无该报道中所称的与奇瑞汽车重组方案；鉴于公司及控股股东均为国有控股企业，目前尚无法预知未来三个月是否会发生相关重组行为。

　　关于同处安徽省的两家汽车企业——江淮汽车和奇瑞汽车的重组传闻由来已久。早在2004年江淮轿车事业刚刚起步，媒体上便充斥着对安徽省汽车工业发展前景的种种猜测。在此后相当长一段时间里，人们聚集的眼球似乎并不在于这两家汽车制造商的产品表现如何，市场表现如何，而是专注于所谓的重组整合迷局。

　　好不容易舆论渐冷，结果又被推至舆论的风口浪尖。江淮汽车董事长左延安业已记不清诸如此类的传闻、猜测和报道发生过多少次了。但从2004年9月26日江淮汽车递交轿车入围申请书那个让人难忘的日子算起，近5年时间过去了，江淮仍是江淮，奇瑞也仍是奇瑞。

　　眼下，新一轮整合浪潮大幕似乎已经开启，上汽南汽开了好头，广汽和长丰继续，接下去是谁总是好事者关心的问题。但是，联合重组是个世界性话题，也是世界性难题。目前来看，成功的就只有雷诺和日产的联盟，而更多的则是像宝马收购罗孚、戴姆勒收购克莱斯勒最终却败走麦城的案例。这是全球汽车业的现实。

　　作为全球汽车业格局中举足轻重的一员，中国的汽车似乎更富有政治色彩，从1980年代的“六大联营公司”、“三大三小”，到现在的“四大四小”，此前没有成功的先例，此后如何，也有待观察。

　　2009年6月9日，《汽车商业评论》在合肥江淮汽车集团那幢红色三层小砖楼里专访身处舆论中心的江淮汽车当家人左延安。他对于江淮和奇瑞合作有怎样的可能给了我们另外一种更富有建设性的答案

　　一贯的想法没有变

　　《汽车商业评论》：现在有种说法，以前做商用车的企业切入乘用车领域后，结果发现转型并非易事。江淮也是走的这种战略路线，现在来看，您后悔过吗？或者说有无其他心得？

　　左延安：江淮搞乘用车是战略层面的思考。江淮为什么搞轿车，是比较了乘用车和商用车的需求特性后做出的选择，关乎到企业的长期、稳定、可持续发展。如果仅从我个人角度来说，做卡车就完了，顶多做到瑞风，我们还非常轻松，非常舒服，还功成名就。

　　但是我们为什么要转型，一方面轻型卡车市场潜力较好，但终究不是普通家庭商品，另一方面大型卡车、中重型卡车市场也有限。一个国家不可能整天都修路、造桥、盖房子，否则这个国家远远不够成熟。欧洲多少年都不盖房子，不修路了，哪里要那么多卡车？到那时，当GDP增幅回落到5%以下时，大型商用车的新增需求和更新需求都会下降，你如何消化产能？两年后，我国的重卡产能可能就是100万辆，而实际需求也就50、60万辆。

　　全球也有鲜活的案例。比如日本，1997年亚洲金融危机风暴后，剩下来能够生存并且盈利的，差不多都是乘用车企业。像三菱、日产柴油机、五十铃、日野，没有一个日子好过，做中重型卡车的企业更是如此。

　　五十铃中间还有段好日子，为什么？它主要是做轻卡。凡是中重卡的企业都不行，你看日野就很典型，尽管它的产品、品牌在全球卡车中排在前头，也难逃一劫。日本的这种状态已经给了我们很大的警示。你要是追求过几年好日子，轻松日子，那没问题，但要长期做，不做乘用车不行。

　　所以还是你一贯的想法，这种思想现在还没有变？

　　不会变。这是对规律的认识和把握。只要是进入家庭的商品，这个市场潜力在中国就无可限量，在全球也一样。我们成天讲，轿车本身不是问题，不可怕，就怕到时候没油了，可怕的是这些东西。

　　你可以想象没有汽车是什么概念。1960年代以前大家都没有(汽车)，都习惯得很。但如果有了以后再没有，那就不可想象了。

　　您有没有想过，假如当时不上轿车项目，现在通过收购会来得更快或者投入更少？

　　中国的事情，别说中国了，全球都是这样。到现在为止，全球没出问题的就是雷诺和日产的战略联盟，其他的看样子都有问题。最典型的是宝马，当年它买罗孚，可以说是赔了夫人又折兵。这个案例你们太清楚了，宝马是个什么企业？我们和它比，那不是儿童吗？他是大人我们是孩子，是这么一个概念。他都没有能力搞好，我们能怎样？上汽的国际化能力不错吧，在收购双龙问题上还不是照样交学费？

　　在汽车行业里，成功的收购整合案例不多，中国更是这样。你看中国从计划经济到市场经济，什么整合啊，什么重组啊，从来就没有停止过。有多少成功的案例？

　　所以这种整合很困难。如果能成功，就是遵循我说过的法则：国有企业之间的整合，被整合的企业困难，整合就不困难；被整合的企业不困难，整合就困难。这是一个法则。要说成功，这个国有企业烂掉了，另一个国有企业把它收购过去，就没有太大的问题。

　　你像我们把安凯拿过来一样，你要让它很快产生效率不容易，这个我们自己就能体会到。再一个，你要把轿车作为战略业务，你不下水游泳，怎么知道水深水浅？怎么知道游泳是怎么回事？你对产品不理解，对需求不理解，永远是不理解。即使给你一个企业，你也是听之任之，没有发言权，没有话语权。

　　所以江淮是通过先期导入MPV，然后SUV，再走到轿车，我们走的是一条循序渐进，不断找感觉，锻炼队伍，吸取资源的这么一个过程。