借助一张小小的信用卡翘动汽车租赁这个大饭碗，虽然这早已是赫兹等国际巨头运作得非常成熟的模式，但就连赫兹都没有在中国市场采用的背景下，至尊第一个将它引入并引领了国内租车行业运作模式的一次大变革。一句话，至尊租车是吃服务的饭，端金融的碗。

　　文·黄藤 插图·李峰

　　何伟军的目标是借助金融手段，将至尊打造成一个“车轮上的连锁酒店”

　　如果说经济型连锁酒店改变了很多人外出时的住宿方式，那么，至尊租车的目标就是要改变人们的出行方式。至尊租车的董事长何伟军说，至尊致力于为顾客提供的，是一个“车轮上的连锁酒店”。

　　虽然何伟军非常强调服务，但他的主要精力却放在了金融方面，甚至提出了至尊要向“准汽车金融公司”发展的内部规划。实际上，对于至尊来说，他们吃的是服务的饭，端的却是金融的碗。

　　球场上得来的生意

　　创立至尊租车前的很长一段时间，做电子产品贸易的何伟军都处于事业的调整期：原来公司的业务稳定却难有大的突破。于是，何伟军干脆把“办公”地点搬到了高尔夫球场。如此一年来，他收获了76杆的最好成绩、深圳民间最有影响力的球队队长头衔和几位志趣相投的球友。

　　2005年11月的一天，何伟军像往常一样，跟几个朋友一起开车去打高尔夫。这时，广播里一条关于世界租车巨头赫兹的新闻引起了他的注意。十几年前一次到美国出差的经历,让当时做电子进出口代理贸易的何伟军第一次接触到了汽车租赁，他对国外信用卡租车手续的简便快捷一直印象深刻。“当时我就在想，什么时候中国也能这样方便地租到车？”

　　实际上，早在2002年，赫兹、安飞士等国际租车巨头就先后进入了中国，只不过，囿于当时中国的市场环境，他们不得不抛弃快捷租车模式，反而入乡随俗地搬起了本土租车公司需要户口本、担保人等那一套繁琐的程序。结果，无论是赫兹还是安飞士，在中国市场均告铩羽。

　　相比之下，至尊租车无疑是幸运的。首先，在2006年，中国的信用卡发卡量上升到5000万张，持卡人达到2500万，且银行只向大型酒店提供信用卡预授权的情况也开始变得宽松；其次，2004年出台的《行政许可法》放开了全国各地的租车公司经营牌照，为大规模启动汽车租赁开启了政策绿灯。

　　这些信号让何伟军感到外部市场环境向好，他意识到，租赁汽车服务最强调的是它的便利性，租车手续必须简单，关键在于能否通过简单的手续判别客人身份的真实性和信用情况，拿房产证、户口本证明、找担保人担保的方式肯定行不通。何伟军于是想到，可以考虑借鉴赫兹等国际租车巨头成熟的信用卡快捷租车模式。

　　于是，至尊租车正式创立时，何伟军在国内第一个引进了赫兹等国际租车巨头在成熟市场上的快捷租车模式：凭有效的身份证件、驾驶证件及信用卡，3分钟快速办妥。“我们就是要让租车就像在酒店办入住那样方便、快捷。”何伟军说。

　　这个时候，何伟军这一年多打高尔夫的经历就变成了一种资源积累。他首先找到了一个在银联工作的球友详细了解信用卡的结算系统和预授权机制，坚定了通过信用卡租车这一商业模式的信心，然后又说服了几个球友一起创办至尊租车，搭建起了核心管理团队。至于至尊租车的首批3000万启动资金，也全部是在球友中间筹集的。

　　2006年3月，至尊租车成立。5月，在深圳试营运开始，6、7月份，加入了厦门、海口、三亚3个网点，联动实验。9月，至尊租车正式对外营业。至今，至尊已在全国30多个城市发展了上百家门店，拥有近2000台运营车辆。

　　信用卡翘板

　　在何伟军看来，赫兹等在中国变成了早产儿，其中最关键的问题，就是当时中国的信用卡不普及。至尊的筹备工作，也是从获得银行信用卡的预售权开始的，以此确认客户身份。在此之前，信用卡的预售权只开放给大型酒店。“这个拿不下来，所有的规划也只能是设想。”何伟军说。

　　接着，何伟军又亲自主持开发了一套ERP系统。对于租车行业来说，大规模的车辆养护和门店管理，会带来巨大的运营成本；另外，组织全国连锁的庞大网络也是一个复杂的大工程。连锁汽车租赁相当于是在经营“全国流动的客房”，需要精细的后台资源组织与运营管理。为了让这张网络运转起来，何伟军花了几个月把租车、还车、订单、结算等关键流程进行了一次缜密梳理，然后集中精力按照流程框架设计开发了一套IT系统。

　　以信用卡为载体，以ERP系统为平台，至尊开始了对国内传统租车商业模式的颠覆。

　　对于租车公司来说，首先要解决的一个问题就是风险控制的问题。赫兹等国外租车巨头此前在中国不得不设立手续繁琐的租车程序，其根本原因就在于无法控制恶意骗车等风险。

　　至尊设计的风险控制体系，则是以信用卡为基石，在银行对信用卡用户的信用状况审核及动态评价的基础上，辅之以在车辆上安装GPS定位设备的手段，通过IT系统实现对车辆的实时监控。虽然这两者的结合也不能完全杜绝风险，但基本上可以将风险控制在一个可接受的范围之内，同时，通过引入保险服务，将这种风险带来的损失控制在最低限度。

　　租车公司要解决的第二个问题就是对连锁网络实施有效管理。由于网点多、分布广，采用现金支付，不仅管理成本高，而且影响资金周转速度。此前，包括赫兹在内的国内汽车租赁公司，大多采用加盟方式进行网点布局，其直接后果是服务规范不一致、价格体系不一、车型不一、会员无法共享、基本不能提供异地还车服务。

　　而通过信用卡与ERP系统的结合，至尊对所有门店采用的均是无现金运营模式，信用卡是至尊接受的唯一的支付方式。如此一来，不仅加速资金回笼的速度，而且由于门店不涉及财务问题，从而大大地降低了门店的管理成本。同时，由于解决了风险问题，租车手续变得简捷，在很多时候，门店甚至可以用自助终端代替。由于有效降低了门店的兴建成本和管理成本，为在全国范围内兴建自营门店，实现高效连锁经营创造了条件。

　　最重要的一点，信用卡成为了至尊直接获得客户的主要渠道。相比传统的租车模式，信用卡直接为至尊开辟了一个全新的获得用户的主渠道。除了信用卡，很难想象其他渠道能给租车公司提供数量如此庞大并且经过审核的优质客户。尽管至尊一直努力通过机场、航空公司、汽车俱乐部等渠道来拓展新客户，但到目前为止，这些渠道都不能跟信用卡相提并论。

　　金融连环计

　　实际上，至尊选择的几乎是一条最花钱的扩张路径。因为主要面向商务人群，购买的车型大都是中高档，购车成本高；门店建在交通枢纽和商务中心区，租金成本高；坚持直营，网络扩张的资金需求量大；坚持以建门店的方式进行网络扩张，不提供送车上门服务，网点覆盖成本高。

　　在何伟军看来，目前的高投入，为的是树品牌，实现运营过程中的低成本。用连锁直营模式，所有门店统一形象，统一价格、统一业务流程，打造标准化的服务平台。有了这个平台作基础，至尊才可以在较低的运营成本上形成规模，实现规模效益。

　　然而，以至尊的扩张模式，要实现未来3年直营网络覆盖超过200个城市、门店超2000家、运营车辆超3万台的发展目标，仅靠自身3000万人民币的注册资金和海纳亚洲、香港麦达两轮总计5500万美元的风险投资显然远远不够。何伟军也坦承，至尊目前并没有实现盈利，接下来也没有新的股权融资计划。那么，至尊怎样才能做到“不差钱”？

　　也许是通过信用车租车让何伟军在金融方面尝到了甜头，他再度打起了金融业的主意，只不过，这次是汽车金融公司。

　　何伟军的设想是通过金融租赁的方式，由汽车金融公司提供车辆作为出租人，至尊则长期租用他们的车辆来为顾客提供短租服务。“通过金融租赁解决了资金占用量最大的购车成本问题，资金压力也就不存在了。”

　　实际上，何伟军一直在推动至尊向“准汽车金融公司”方向发展。2008年以来，至尊已在这方面进行了包括金融租赁、贷款、分期付款等多种尝试。而据何伟军透露，目前至尊在运营的车辆中，就有两到三成是通过金融租赁获得的。