东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长

    提早合理布置二三级市场渠道，鼓励经销商单品牌做大做强，独特的市占率考核，四方共赢的保险业务以及二手车平台建设等等，陈斌波成为东风日产逆风而起的重要人物

　　来源：《汽车商业评论》 ABR记者 邱灿

　　2008年元旦，陈斌波与两个同伴踏上了徒步的旅程。桂林——阳朔的路线是一早选定的，就如同一个普通的在路上的背包客一般，持续两天、长达60公里的暴走带给陈的感受不仅是体力极限的释放，也去除了城市喧嚣所容易滋生的心灵的浮躁。

　　于激烈竞争中保持本色、放眼长远、戒除浮躁、脚踏实地，也是陈斌波在过去的一年的工作中所表现出来的品质。

　　在去年这个天灾连连、汽车行业增速缓慢、业内人士普遍悲观的年头里，东风日产实现了持续高速增长，2007年，东风日产以整车销量超过27万辆的成绩从行业第9名跃升至第7名。2008年，其终端销量达到354000辆，排名第四，晋级中国主流轿车公司第一军团。

　　未雨绸缪一直是陈斌波的行事作风。在春节过后接受《汽车商业评论》专访时，他说，早在6年前，东风日产刚刚建立之初，他就对渠道建设提前作了布置。

　　当时，日本人希望在中国按照美国模式全部建设4S店，他却认为，中国幅员辽阔，很多地方经销商重金建完了大型4S店以后却不能很好生存下去，这不仅是对经销商的不负责任，实际上对品牌本身也产生了副作用。而另一厢，由于大型4S店的建店要求过高，而导致经销商招商难度高，网络覆盖率不够，这也直接导致东风日产的服务客户的能力不够。

　　陈斌波用半年的时间说服合作方。2008年，东风日产的网络布局已经形成了完整的模式：所有专营店分为ABCDE五个级别，但都是4S店，区别在于级别大小不同；同时在不够条件建4S店的地方设立二级网络。

　　如今，这许多厂家叫嚷着进军二三级市场的时候，东风日产早已经到了收获季节。从2003年开始一直到现在，二三级市场对东风日产的贡献率由30%，已经上升到接近40%，它对厂家销量的贡献率比平均贡献率高5个百分点的记录。

　　东风日产渠道建设上的另一大成就是鼓励经销商做大做强。河南威佳集团是最好的范本。2005年，河南的市场占有率比全国平均市占率低2个百分点。威佳成为东风日产重点扶持对象。2008年，河南的经销店由2005年的2家扩展到16家，其中12家都由威佳集团投资建设。现在，河南的市场占有率由低于全国市场占有率提升为高于平均市占率两个百分点。

　　这种经销商发展模式有很多好处，一个就是能把好的大的经销商留住，第二个，他们建设新店能够迅速上位，而且对于整个成本的节约非常有好处，对当地的布局也是非常有好处，这样的大经销商能够自觉平衡当地市场的布局。陈斌波说，我们不用担心他们做大了会对厂家形成威胁，投资者都是理性的。

　　2008年开始推出的对经销商半年一度的市占率的考核也是推动销售的重要手段。“一个店做得好还是不好，不光是总量的问题，你总量做得很好，你的市占率很低，说明你在这个地方并没有建立相应的优势，品牌在这里没有相应的优势。你卖得多，不一定是你本身做得好，这可能是因为市场大，像北京的店就是一年卖2000多台，这是很正常的。像小地方店，可能要卖500台，可能要花很大的努力。”陈斌波告诉《汽车商业评论》。

　　经销商的市占率高于公司平均市占率，东风日产将颁发进步奖；市占率领先幅度比较高，颁发领先奖，奖励最高达到100万元，这充分刺激了经销店的积极性，东风日产的市占率也大幅度提升起来，而表现最为突出的是山西的太原三家经销店，去年都拿到了100万元的奖励。

　　2007年，东风日产成立了经销商支持部，其中，经销商指导科除了承担新进店提升以外，还承担着既有问题的改善和区域的改善。2008年，这个部门在实际的历练下快速成长起来，去年成都的区域营销取得了满意的成绩单，(详见《汽车商业评论》2009年2月号杂志《到下面去》)，团队的信心充分建立起来。

　　对陈斌波来说，2008年的确是硕果累累、承上启下的一年。经销商最愿意提及的陈斌波的业绩在于：众多经销商投诉厂家压库的2008年，东风日产将库存比压缩至0.8以内，其厂家批发量为350520辆，小于实际终端销售量，这是陈值得赞赏的成绩之一。

　　而他还愿意提及另外两件更着眼长远并已见实效的改变。迄今为止，东风日产已经把其独有的保证保险公司、主机厂、经销商和客户四方能够共赢的保险业务覆盖到所有的专卖店(详见2008年3月号《汽车商业评论》陈斌波专栏《销售顾问卖保险》)，2009年成交额高达1.3亿元。

　　陈斌波认为，保险事业最大的特点就是真正建立起了东风日产对客户的管理体系，保险业务最为考验客户管理能力，客户要续保，一定是对专营店有信任感，他才可能去做。如果业务搞得不好，客户就不可能在这里做。而2008年，东风日产的续保投保率上升非常明显。

　　令他更为欣慰的事在于东风日产在二手车业务的迅速发展。2008年，无论是从二手车置换量还是置换率，东风日产都排名行业首位。其置换台数高达28000台，对新车的贡献将近7%。

　　二手车中国零售市场不建立，那么二手车的春天不一定能够到来。而当时东风日产面临的瓶颈在于消费者对二手车销售店的信任度低，陈斌波建立了二手车平台来解决这个问题。他说：“二手车实际上地域性非常明显，不好卖的车不一定意味着别的地方不需要，现在这个体系之间的信息交流不够，我要搭建这样一个平台来实现二手车载整个体系内的流转。”

　　不仅如此，2008年，东风日产推动建设二手车零售品牌大店。已经建成的零售店达到30家，另外有20多家零售店正在建设过程中。在此过程中，陈斌波着力开发和建立了二手车零售模式，现今，这个零售模式也慢慢的成为专营店利润支撑一个很重要的来源。去年，东风日产做的最好一家零售店业务利润已经达到200万元。

　　2009年，东风日产希望实现不低于7%的增长率，而陈斌波认为，2009年，是东风日产做企业品牌的关键之年，同时他也在着手对公司内部的营销体系条块分割进行改革，力求打通各个环节，使营销的执行力更为强大。

　　陈斌波希望东风日产能够在2013年或者2014年进入中国汽车市场前三名的乘用车公司。“我想可能还不需要这么长的时间。”他对《汽车商业评论》说，“2009年是个转折的关口，一定要把自己的事情做好，前几年都是在做准备。”