本报记者 庞国霞

　　编者按：在此番全球金融危机中，克莱斯勒不幸成为生存风险最大的一家跨国汽车集团。冰冻三尽，非一日之寒。克莱斯勒从曾经的“美国汽车的象征”，走到今天前途生死未卜，其中原因十分复杂。除了外部环境的影响，其自身的发展战略以及这些战略的决策者，无疑也是重要的影响因素。近日，本报精心编译了一组人物报道，扼要梳理他们近三十年来对克莱斯勒重大发展战略的影响，特别是在企业重组方面决策的成败。虽然他们的功过已是往事，但其经验教训仍有现实意义。因为今天，无论国际还是国内，汽车业正酝酿着新一轮品牌分合和企业重组。

　　在美国三大汽车制造商中，克莱斯勒的发展最为曲折、动荡、坎坷，特别是在最近这二三十年。上世纪80年代，该公司从破产边缘绝地生还；90年代后期与戴姆勒-奔驰结成当时被称为“天堂婚姻”的联盟；十年后双方分手，克莱斯勒被私募基金瑟伯勒斯收入囊中；本期待就此重获新生，岂料又遭遇金融危机“大浪”的重袭。如今，有意与菲亚特结盟的克莱斯勒静待着美国政府方面的表态……

　　在这二三十年的起起落落中，在关乎克莱斯勒命运的关口，四位汽车界巨头都曾以世人关注的力量深深影响着这家公司的发展。他们是李·艾科卡、柯克·科考瑞恩、约尔根·施伦普和鲍勃·纳德利。

　　李·艾科卡

　　时间：1991～1994年

　　1991年10月15日，时任克莱斯勒公司董事长的李·艾科卡迎来了自己67岁的生日。当时，已在克莱斯勒工作13个年头的他有太多值得庆祝和骄傲的事情。

　　艾科卡把克莱斯勒从破产的悬崖边拯救出来。在他的领导下，公司的K型车大受市场欢迎，创下销售佳绩。而克莱斯勒也很快偿还了申请的全部政府担保贷款。由于他的果断决策，公司将“摇摇欲坠”的欧洲业务出售给法国标致，而把美国汽车经典品牌吉普收入囊中。

　　不过，这位被誉为克莱斯勒“救世主”的汽车业巨子此后的一个重大决策却毁誉参半，间接导致了公司与戴姆勒的“联姻”。

　　这个重大决策就是接替艾科卡担任公司决策者的人选。在众多具有潜力的候选者中，当时刚从通用公司退休、担任克莱斯勒总裁的鲍勃·鲁兹最有希望胜出。

　　在艾科卡的支持下，鲁兹创建了一支由工程师、设计师和市场营销人员共同组建的产品研发团队。这支队伍将克莱斯勒长期形成的官僚作风最小化，及时掌握市场需求变化，工作效率极高。克莱斯勒的吉普大切诺基和轿车LH trio都是那时成功的典范。

　　不过，最终接替艾科卡成为克莱斯勒董事长兼CEO的是彼鲍勃而非此鲍勃。1993年，原任通用欧洲分部负责人的鲍勃·伊顿成为艾科卡的继任者。鲍勃·鲁兹后于1998年离开克莱斯勒。

　　有人分析，艾科卡、鲁兹搭档看似“黄金二人组”，其实早已蕴藏危机。双方鲜明的个性使他们在领导团队中“水火难容”。艾科卡被鲁兹称为“那个坏老头”，而鲁兹也不被艾科卡尊重。

　　艾科卡对接任者的选择对克莱斯勒后来的发展起到了至关重要的作用。两个鲍勃对公司发展的思路截然不同。鲁兹认为，克莱斯勒应该独立发展，而伊顿在成功遏制了他方对克莱斯勒的恶意收购后变得格外脆弱、敏感，他坚信公司规模太小，无法独立生存。

　　柯克·科考瑞恩

　　时间：1995～1997年

　　在鲍勃·伊顿心里种下恐惧“种子”的不是别人，正是美国亿万富翁柯克·科考瑞恩。1995年4月11日，科考瑞恩打电话给伊顿，称第二天将收购克莱斯勒全部股份，将其由公众上市公司变为私有公司。当时，科考瑞恩拥有克莱斯勒10%的股份。

　　伊顿和公司管理层将科考瑞恩的行为视为恶意收购，并决意迎战。

　　4月12日，科考瑞恩果然出价228亿美元收购克莱斯勒。一场发生在强与弱、老辣与稚嫩之间的收购与反收购战无可回避地开打，最后以科考瑞恩的胜利告终。

　　当年已77岁的科考瑞恩，十几岁时曾是一名业余拳击手，以性格顽强著称。他擅长谈判，年轻时曾说服飞行学校和奶牛场，同意他以挤牛奶和铲肥的报酬作为学费完成昂贵的飞行课程。二战期间，科考瑞恩驾驶轰炸机，冒着枪林弹雨飞跃大西洋。途中许多飞行员牺牲，他却幸免于难。战后，科考瑞恩用攒下的钱开创了自己的私人包机服务公司。

　　工程师出身的伊顿性格与科考瑞恩截然不同。他的同事称其做事干脆利落，但却不擅与人直接对抗。

　　鉴于两人的性格差异，双方经过10个月艰苦卓绝的谈判而达成的协议并不让人感到意外。科考瑞恩同意至少5年内不再开展对克莱斯勒的收购，而克莱斯勒却不得不以高价购入科考瑞恩持有的该公司股票。

　　科考瑞恩对伊顿的“影响”并未就此结束。当时，克莱斯勒的高层管理者注意到，伊顿对反收购的关注度不断增强。他时常会在高层会议中莫名其妙地提起这个话题。经历了科考瑞恩收购“风波”后，他确认作为独立的公司，克莱斯勒太脆弱，需要一个强大的伙伴。这个信念引发了其后的一系列事件，并最终导致1998年克莱斯勒与戴姆勒-奔驰的合作。

　　克莱斯勒一位前执行副总裁曾说，“戴姆勒最终摧毁了克莱斯勒极具开创性的企业文化。伊顿让克莱斯勒走向了衰亡。”殊不知，也许科考瑞恩才是始作俑者。

　　约尔根·施伦普

　　时间：1998～2005年

　　1998年11月16日，戴-克股票在德国法兰克福上市，次日于纽约交易所上市。在庆祝仪式上，戴-克董事长施伦普意气风发，几乎回答了媒体提出的所有问题。他身旁的伊顿低眉顺眼，抽着雪茄，只是偶尔为施伦普做些补充。

　　由于戴姆勒一方在联盟中处于强势地位，伊顿又无法捍卫克莱斯勒的利益，一些在克莱斯勒工作多年的高级经理选择了离开，克莱斯勒的“圈子”一点点消亡。施伦普眼见克莱斯勒高级经理纷纷离去，无力或者根本不愿挽留。1999年第一季度，克莱斯勒工程副总裁克里斯·索德和制造副总裁夏莫尔·托斯文跳槽到福特。随后，由于汽车销量下滑，当时先后担任克莱斯勒总裁的汤姆·斯托凯姆、吉姆·侯顿分别被伊顿和施伦普解雇。2000年5月，克莱斯勒执行副总裁、在公司声名显赫的产品设计负责人汤姆·盖尔也宣布退休。

　　施伦普给克莱斯勒带来的还远远不止于此。虽然销量减少，但克莱斯勒并未削减产量。最终，公司不得不关闭一些工厂，并对库存车辆大幅降价。降价不仅导致公司经营亏损(2000年第四季度克莱斯勒亏损达12亿美元)，而且大大伤害了品牌形象。

　　施伦普为克莱斯勒输送了蔡澈。原来负责梅赛德斯商用车业务的蔡澈于2000年11月被任命为克莱斯勒总裁。蔡澈上任后立即换将，任命沃尔夫冈·本哈德为COO，推进缩减成本工作。

　　缩减成本对克莱斯勒发展当然有利，但计划执行的结果大大走样。一位当时担任克莱斯勒高级工程师的人士表示：“公司运营成本没有削减太多，产品质量却大大下降。我们删减配置，生产着内饰简陋、噪声很大的汽车。”

　　由于克莱斯勒的亏损，施伦普本人在董事会的地位也受到冲击。他于2005年离开了戴-克董事长岗位。克莱斯勒那个时候也失去了许多宝贵的汽车研发人才，一些机构职能也大大褪化。施伦普成为很多当时供职于克莱斯勒的管理人员心中的“噩梦”。

　　鲍勃·纳德利

　　时间：2007～2009年

　　2007年5月，克莱斯勒与戴姆勒解除联盟，被美国私募基金瑟伯勒斯投资管理公司控股。当时，大多数克莱斯勒员工判断，本哈德必定成为公司的新领导。

　　不过，在正式接手克莱斯勒的前一天，瑟伯勒斯突然宣布，美国一家零售公司家得宝前CEO将出任董事长。

　　这个任命在当时掀起轩然大波。本哈德毕竟在克莱斯勒工作多年，深得公司员工和经销商尊敬。而执掌家得宝6年间，纳德利虽然成功地提升了该公司的经营业绩，但他营造的集权高压式管理文化压得员工喘不过气来，公司离职率居高不下。2007年1月，纳德利辞去了在家得宝的职务。他获得高达2.1亿美元的巨额补偿金，被讽为“搭着金色降落伞”来到汽车业。

　　事情从来都不是绝对的。不被汽车业看好的纳德利到来后，因为打破底特律的“常规”而赢得尊重。当时，克莱斯勒产品制造质量欠缺的负面声誉令纳德利十分不安，他决定亲自带队仔细检查每款问题车型。他曾带领公司的高级经理们亲临汽车试验场。

　　按照对生产成本格外在意的汽车行业的传统，对产品小规模的改进通常要等到新一代车型诞生时才能实现。但在纳德利的要求下，克莱斯勒的几款车型在换型前做出了多达400处改动。当然，克莱斯勒也为这些改动付出了高达15亿美元的成本。

　　就在纳德利按照自己的部署改造克莱斯勒之时，金融危机的“飓风”横扫全球汽车业。由于信贷紧缩，克莱斯勒的汽车销量从去年9月开始明显下滑。2008年11月18日，纳德利在国会听证会上称，没有政府贷款援助，克莱斯勒的流动资金“无法维持公司正常运营”。

　　克莱斯勒也许能靠政府低息贷款暂时维持运营。不过公司必须推出有竞争力的新款产品才可能有发展后劲。据知情人士透露，克莱斯勒早已缺少得力的产品研发设计人才。对纳德利而言，即使求得救援资金，一时揽齐所需人才也非易事。