一些令人惊讶或惊喜的变化将如期而至。就在本周，消费者将会在沪上四家荣威经销商的展厅内，惊奇地见到名爵的MG TF跑车或者MG 3SW的身影。如果你有意购买，你甚至可以立马就在该店直接付款提车。

　　这一变化，发生在2月6日上汽2009年经销商年会举办的半个月后。这次年会全国240多家荣威、名爵双品牌经销商代表首次齐聚南京，继1月1日明确荣威、名爵双品牌的渠道整合后，再度共商上汽自主品牌网络合并后之细节。

　　主题为“融合创新，威名远扬”的年会，由合并后新成立的上海汽车乘用车公司总经理陈志鑫主持。在对08年双品牌工作进行回顾后，对2009年的重点工作进行了部署。新营销团队人员名单也进行了公布，原上海汽车乘用车分公司的副总蒋峻任营销部执行总监，下辖销售部、售后服务部、市场传播部、品牌规划部和海外事业部等几大板块。销售部下设沪浙、苏皖、华南等6个大区，进行针对性区域管理工作。

　　蒋峻亲率双品牌6大区销售团队共同宣誓：拼搏2009，全面实现荣威、名爵销量增长！

　　名爵经销商的角色转换 并非所有声音都如此“和谐”。

　　年会现场，荣威经销商的一句 “戏言”，让近百家名爵经销商老总们顿时尴尬。“他们说，我们名爵是‘山寨版’的荣威。”销售经理王卓的语气有些委屈，有些愤懑，而他正供职于上海最大的名爵4S店威仕华凯。

　　此前，上汽、南汽分别出资购买了MG罗孚的技术和生产线。谁是谁的“山寨版”这一争论便如丝竹乱耳。在上、南牵手合作一年之后，这样的论调还出现在此种场合，的确让听者一方有些刺痛。

　　而这正反映出了当前名爵经销商的尴尬境地。

　　虽然两个品牌出自同门，但在不同管理团队下市场表现大相径庭。去年，名爵完成的总销量仅为荣威的1/3。大部分荣威经销商尚可盈利，而名爵经销商几乎全线亏本。以上海名爵威仕华凯为例，去年共销售了200多台，尽管纯销售上并未亏损，但减去运营成本后则呈现高额赤字。另一家华星名爵亏空更大。

　　“我们也承认，相比之下，荣威经销商更像‘正规军’。前几天蒋总来我们店视察时，就对我们各方面提出了更严格的要求。”话语中，王卓对新的管理团队给予了由衷的肯定。

　　反应不一 试点工作上海启动

　　尽管细节还未完全明确，但在总体思路下，并网销售试点工作确已在全国范围内推进。据上海汽车某区域经理介绍，“互为二网”是最为可行的形式。武汉、哈尔滨成为最早进行试点的两个区域，“左ROEWE+右MG”LOGO形象的专营店在这里最先出现，消费者可在一家店内选购两个品牌的所有车型。上海地区，安吉、永达、坦达、文洋荣威成为首批试点商家，他们的货源大部分来自威仕华凯。

　　但并非所有荣威经销商都有意争售名爵。交运龙威荣威店总经理刘鹏向记者分析了他“不待见”名爵的理由。“首先，卖出的名爵并不算在厂家给我的全年考核指标内；还要分散销售员的精力，进行名爵销售培训；其次，荣威750和MG7差异不大，即使引入MG 3SW，也可能分流550的客户群。如果以后主机厂要求我们将售后配套，还要投入一大笔硬件费用，得不偿失。”他说，与其多此一举，不如一心一意将荣威做好。

　　当然，那些“接纳”了名爵的荣威经销商们也各自揣着小算盘。“我们肯定要借机争取到名爵品牌的授权，”安吉荣威某内部人士透露，“目前先做销售，如果将来量大了，还可以扩展到售后，拉动盈利。”而永达荣威独占浦东地区，则是看中了名爵在浦东的市场空白。另一家坦达荣威位置较为偏远，则是希望借此增加销量。

　　隐忧：名爵商家的四种不利性

　　上汽在对并网工作的指导思想中指出：针对现有荣威和名爵经销商网络进行梳理分析，根据实际情况，考虑个体经销商利益，分阶段整合。严格控制成熟市场的网点数量，保证在网经销商赢利性；继续加强二三线市场开发力度。

　　作为指导思想下的摸索和尝试，名爵经销商的利益将在并网中受到最大的动摇。作为利益牺牲最多、方向最迷惘的一方，多种不利性摆在他们面前。

　　不利性1：产品重叠，平行竞争下名爵经销商更吃亏。

　　名爵、荣威产品的重叠性决定了并网不会全方面地展开。“如果MG3拿过去卖，我们欢迎，但拿MG7去卖，我们就不乐意了。750和MG7本身有重叠，销售上肯定有冲突，如果消费者刻意比较，还对我们品牌有影响。”名爵经销商某部门主管表示，“在目前阶段，平行竞争下我们更吃亏”。

　　不利性2：名爵商家的售后利润可能被瓜分。

　　如果名爵销量看涨，并网试点的荣威店便可能接手售后。“这一结果对我们造成的损失最大。”王卓表示，“我们的老客户可能会流失，将来的利润也可能被瓜分。”

　　这一担忧很可能会成为事实。来自某大区的负责人表示，“长期来看，并网经销商肯定会配套双品牌售后设施。”

　　不利性3：名爵经销商目前陷入销售策略两难境地。

　　名爵经销商现在该采用什么样的销售策略，又成为眼前一道棘手的难题。如果着眼于售后利润回报而低价销售，可以更多地实现走量。但一旦售后渠道被荣威共享，自己很可能销售、售后两头吃亏，可谓“赔了夫人又折兵”。反之，保证眼前利润，必然有损销量，销量又直接挂钩到主机厂考核目标和返点。“在一切不明朗的情况下，不管怎样，都是两难哪！”

　　不利性4：年终盈利仍不乐观。

　　虽然今年厂家给威仕华凯的考核目标不高，“但只有五、六百台的销量，才能将运营成本做平。”王卓介绍，“稳妥起见，我们将目标锁在400台。能实现这个数的话，也比去年翻了一番。”

　　远景：MG寄望阵痛中嬗变

　　如此多的未知和担忧，并没有动摇王卓对远景看好的信心。“这些问题不光是我们要面对的，我想全国的名爵经销商都会或多或少地遇到。同样，上汽也会关注到我们的处境。”王卓告诉记者，“但经销商都愿意和强的主机厂合作。就像蒋总给我们说的那样：只要跟着上汽走，未来几年，你们的盈利能力肯定可以大幅提升！”

　　信心并非来自几句口号，上南合作一年来，名爵经销商也切身感受到了变化。王卓现在还记得2007年7月25日，名爵新车在上海展示当天，撤展时，一辆展车居然无法启动，最后无奈被拖车运走。类似的质量问题，归结于南汽在乘用车领域的薄弱基础。但2008年3月后(上南合作百日整合此时结束)，上汽对名爵的产品质量严格控制，装配方面都大幅改进。

　　在以王卓为代表的众多名爵经销商看来，并网意味着阵痛，但如果不并网，却仍要“赔钱”。“作为相对弱势的一方，厂家可以考虑，在商务政策方面给我们一定补偿作为前期渠道建设投入的回报。”对于尚处于品牌投入和渠道建设期的荣威与名爵来说，并网是解决当前渠道资源共享和品牌冲突问题的必由之路。长远来看，最理想的结果是上汽对渠道进行重新规划，在名爵和荣威的渠道中做出平衡。保留多数名爵经销商，对处于渠道冲突部位的经销商建立退出机制或进入其他经销商的二级经销体系，避免过大损失。

　　“MG本身就是一个享誉国际的品牌，在上汽的规划中，也明确要用MG品牌进军海外市场。未来三、四年，相信名爵会在上汽体系下成为主流品牌。”王卓对记者表示。

　　文/卢芸