从这以后，汽车开始以国产车为主，进口车为辅。国产车以打品牌为主，以建立市场根据地为主。“几年下来，我们公司发展较快，1992年我们就提出了三个‘五’的口号，即五千辆车，五百万利润，五亿元的销售额。”庞庆华表示。

　　也就是从这个时候开始，庞多年销售汽车所积累和总结的经验才得以派上大用场。庞庆华最早以4S店形式代理的是一汽-大众的捷达。1995年，他曾获得过捷达销量全国第二名。

　　全员股东制

　　1999年国有企业实行改制，叫“国退民进”。当时庞庆华是河北滦县物资局副局长兼机电公司总经理。当时大家根本瞧不起“个体户”，对于国企改制成民企都不敢想像，因此很留恋国企这顶“红帽子”。但是，国家大政策环境下不改也得改。于是，庞庆华带领手下的几个人一起下海，并最终打拼出一番新天地。

　　谈到这段历史，庞庆华告诉《汽车商业评论》，如果当时他像别的单位总经理一样将企业完全变为己有，可能就不会有现在的“庞大集团”了。当时他觉得如果自己完全拥有改制后的企业，自己岂不成了“老板”，而同事则成了“打工仔”，失去了“当家作主”的地位，他们还能有积极性吗？

　　于是，庞实行了“全员股东制”，从普通员工到总经理都参股，如普通员工是1万元，其他员工根据职位不同分别是3万元、5万元、8万元及15万元。当时庞庆华作为总经理是出资30万元，只占10%的股份。也许正是这种以“共同富裕”为目标的“全员股东制”，奠定了“庞大集团”后来的成功。

　　“我们的管理有自己的特点”，庞庆华说，我们在奖金中划出“期奖”，根据员工当年的业绩，预计他在五年或者十年之内的奖励，在职时每年兑现，这就保证了公司的稳定性。

　　此外，在员工、干部培养方面，庞提出了三条：干部培养、人才培育、员工培训。2004年集团花了好几百万元将70人送到复旦和清华上EMBA和MBA，目前来看这笔投入是值得的。普通员工可以到唐山市二十九中进行专门培训，包括一到三年的短长期培训。这些工作从长远来看是卓有成效的。

　　庞庆华在接受《汽车商业评论》采访时自豪地称自己为“打造百万富翁的人”，因为庞确定了一个目标：在他这届董事会，要培养1000个百万元以上的富翁和100个千万元以上的富翁。“实行全员股东制以来，我们只有2年是50%分红，其他年份都100%分红，通过这种‘二次分配’，大大提高了员工的积极性和公司的凝聚力。”庞庆华为此感到十分欣慰。

　　冀东模式

　　如果说“全员股东制”是“庞大集团”成功的基石，那么，一些“人无我有”的销售模式则是“庞大集团”超越对手的杀手锏。比如介于直客与间客之间的消费信贷，庞庆华将之称为“冀东模式”。

　　“庞大集团”与中国银行自1999年开始联手开展的这种汽车消费信贷，期间没有间断过一天，包括大量银行收缩汽车信贷的严峻2004年。近十年来，“庞大集团”为24万客户办理了消费信贷，金额高达300亿元，风险为零。“至今我们没有欠银行一分钱。”庞庆华自豪地说。