这固然与当时只有为数不多的几家客车制造商有关，但也与庹新永制定的销售策略有关。《汽车商业评论》调查到，在客车业中，大金龙是最早从被动销售转为主动销售的制造商。早在1995年，当其他企业还在奉传统的坐商销售模式为圭臬时，大金龙就开始划地域销售，销售部门和售后服务独立动作，实行任务考核，费用包干，奖惩分明。

　　在销售模式方面，庹新永坚持以直销为主，经销为辅，两者结合，主动开拓客户，掌握行业和细分市场资源。考核的标准是先看结果，再看过程，并将销售指标和市场销售份额作为第一杠杆。比如一销售员因为某种机缘，可能只付出了其他人80%的劳动，但结果却达到了150%，大金龙就按照150%进行考核，当场兑现奖励。

　　效果出奇得好。庹新永上任的第二年，大金龙扭亏为盈，销售收入达到8500万元。此后更是一路攀升，企业内部士气高涨，大家干劲冲天。

　　虽然大金龙蒸蒸日上，可是，在庹新永内心深处，却始终难以排遣强烈的忧患，甚至这种忧患意识成了庹新永奋力前行的巨大动力。这阶段他讲过的两句话在很多年后还被人们津津乐道。

　　第一句话是：“什么时候我们能年产3000辆就好了”，这样大金龙就解决了生存问题。第二句话是：“我们只是客车行业中的一只野狗”。这句话蕴意丰富，当时称雄客车业的亚星客车隶属江苏省交通厅，北京北方隶属国有兵工企业，而大金龙呢？一个四方股东平分秋色的合资企业，合资股东还天天吵架，要资金没资金，要投入没投入。日后庹新永所做的很多决策都是在这个前提下进行的。

　　第二个阶段(1997年到2000年)是大金龙的低成本扩张期。1997年，大金龙的产品线达到11个车型30多种客车，但生产场地一直是个瓶颈。眼看着各地订单不断涌来，却囿于产能限制无法如期完成，庹新永自然心急如焚。

　　建厂在短时间内不大可能。首先，要获得四方股东的一致认可，这本身就是一项繁琐而浩大的工程；其次，即使获得一致认可，他们是否舍得投入也是一个问题。如果不能建厂，能不能“产地销，销地产”，曲线建厂？这样不但投入小，而且还没有风险？想到此，庹新永顿觉眼前一亮。

　　说干就干。第一站选在武汉，大金龙在武汉建机厂成立事业部：对方出厂房，大金龙派驻管理人员，每销一辆车给建机厂一定补偿。拿过去的产品是在老车型6700基础上改款的6730公交车。

　　在择地方面，庹新永可谓颇具匠心：6700客车底盘来自东风汽车公司，要运输到厦门，武汉是必经之地，如果在当地组装，其售价至少能降5万元。事实证明这个决策相当正确，武汉事业部成立当年就销车300辆，赢利1000万元。直到2003年，武汉建机厂因政府要求实施搬迁，大金龙无意继续投入，才从武汉撤退。

　　尝到甜头的庹新永迅速加快扩张步伐。1998年大金龙投资2800万元设立苏州事业部，主打中巴客车。随后次年，绍兴事业部成立，定位公交车。值得一提的是，这些举措事先并没有经过四方股东举手表决，乃庹新永先斩后奏所为。历史的车轮就这样在庹新永先斩后奏所承受的压力下含混前行。