“逆向工程”

　　上海通用快速发展的核心动力来自一种巧妙的战略安排。陈虹说：“上海通用最核心的竞争能力就是学习、整合和创新。今后企业的最高层次竞争就是创新能力的竞争，而且是整体创新能力的竞争。”当然这要有前提，这个前提在陈虹看来就是：“从一开始就要求有世界级的眼光，只有知道什么是最好的，才可能创造出更好的；其次，要具备学习的能力。”有了这一前提才“有把国际、国内优势和资源整合在一起的能力，然后在整个过程中要能适应中国的市场，适应中国的运作，这都要求具有创新精神。实际上，创新的目标导向是非常明确的，就是怎样适应市场、适应用户”。透过陈虹的讲话会发现保证上海通用脱颖而出的战略就是一种巧妙的差异化、本土化的竞争战略。

　　著名咨询企业美国波士顿公司的创始人安德森这样概括竞争战略：通过差异化并全力保持这种差异化使企业获得竞争优势。

　　在2002年以前，上海通用在国内的竞争对手主要分布在两个层面，一个层面是其他跨国公司在中国的合资企业，其中最有代表性的显然是德国大众的合资企业；另一个层面则是国内的本土企业。如果进入这一竞争格局理解陈虹所说的核心竞争力，就会发现上海通用通过强调本土化左右逢源。通过本土化上海通用比其他合资企业更贴近了市场，实际上陈虹所说上海通用站在巨人的肩上还有另一层含义，便是上海通用也吸取了上海大众的发展经验，这是一个根本不用回避的事实，1997年上海通用成立时上海大众已经有了13年的历史。再看陈虹的履历就能知道，从上海大众一成立，陈虹就在这家合资企业人事部门任职，一直到1995年上汽开始与通用谈合资。陈虹历任上海大众的人事经理、政策研究室主任和发动机厂厂长。陈虹对上海大众的优劣已烂熟于心，他还曾到德国大众本部实习过一段时间，他说：“我在德国大众实习时就在研究企业战略，分析竞争对手。分析竞争对手时一看差别是非常大的，大众返修车间的场地比我们的总装车间还大，它的产品检测合格率只有60%，有40%的车是要返修的。他们返修的工人都是老师傅，经验很丰富，这些车要把它拆开来然后再装起来，这样他们在车辆的成本上就很高。”通过研习对手少走弯路这显然也是上海通用的后发优势之一。

　　另一方面，对本土企业来讲，上海通用又拥有美国通用极为丰富的资源，不仅是车型、开发能力，还有管理经验等许多软的东西，比如陈虹颇为自豪的上海通用建立之初以3000万美元投资上马的ERP，这对本土企业来讲已不是资金的差距，“要模仿都很困难”，它使上海通用站在一个很高的起点上，令对手望尘莫及。

　　实际上从第一款车开始上海通用就很明白自己的竞争优势。据介绍，别克新世纪虽然是把美国1996年的最新款的车型拿过来，但下线时已做过600处改进以求适应中国的路况和消费者。此后，上海通用更以“逆向工程”使中国生产的别克车青出于蓝而胜于蓝。

　　所谓“逆向工程”，陈虹举君威的例子：“我们沿用了通用别克的平台，但内饰设计是美国ARIA GROUP公司，工程由VISTEON完成，外型从设计到工程则全部由泛亚完成，而整个过程由上海通用主导。在所有项目的节点管理上，比如要花多少钱，什么时候完成，设计的改进、批准，方案的完善，全部由上海通用控制。在合作的18个月里，我们召开了24次重要的项目进程会议，上海通用7次到美国审查外方的设计。”

　　陈虹讲：有“产品恺撒”之称的通用副董事长鲁兹到上海通用参观，看到君威后非常吃惊，说上海通用对别克的定义已经超过了北美，要把这个设计拿到北美去。

　　正是通过一系列车型的改进，上海通用在通用大家庭获得了举手发言的权利：“我们要有能力告诉他们，在中国市场会出现什么问题，什么地方需要改进，怎么改，我们有发言权，也有能力。现在我们所有的指标都是和世界上最好的公司相比，只有在市场营销、服务、制造、工程、采购等环节上形成竞争力，占据市场主导地位，才能真正说服跨国公司，在选择产品、选择细分市场上以我为主，由我们主导进行本地化改造。”

　　而终极目标则是实现本土化设计。陈虹这样认为：“未来10到15年，中国有望成为全球最大的汽车市场，那时专门为中国人设计的车一定是在中国完成的。现在的问题是，怎样有计划、有步骤、扎实地走到那一步。”

　　意味深长的是，当新车型纷纷推出以跨国公司母品牌为标志的品牌时，上海通用却反其道而行之，在别克品牌下大造具有中国本土概念的子品牌，像君威、凯越等，这显然是在为本土化造车暗渡陈仓。很明显，当设计、造车实现本土化后，品牌的本土化已势在必然。但与技术障碍相比，品牌障碍显然是进入市场更为强大的障碍，也更为持久。对此，陈虹非常清醒，他说：“未来的竞争就是品牌的竞争。”