第二次创业

　　2006年，上海通用的内部销售目标是超过40万辆，蝉联国内轿车销售冠军。此前，一年销售40万辆，还没有一家中国轿车企业可以做到。

　　“从30万辆到40万辆，不是简单量的飞越，还需要在研发、生产、物流、营销、服务以及内部管理、成本控制、品牌建设等环节实现超越。”面对眼前的挑战，丁磊十分清醒。

　　2月22日，由泛亚技术中心主导、整合全球顶尖设计资源、真正为中国市场量身定做的全新力作——别克君越正式发布，拉开了上海通用产品创新攻势的序幕。

　　带有高效静音专利技术的北美最新中高档轿车平台、2.4升双VVT以及3.0升V6可变排量全铝合金发动机、VSES车辆稳定增强系统、发动机远程遥控、两阶段触发式六安全气囊、GPS智能语音导航系统、仅在高档豪华车上使用的顶级高保真音响、前后电动按摩座椅、体现中国文化理念的外形设计与豪华内装……毫不夸张地说，实现了超过50项突破与创新的别克君越，几乎将世界上所有最先进的汽车动力、安全、舒适装备集为一身，完全突破了上海通用继往产品给业界留下的印象。

　　“君越的突破，不仅体现在产品、研发和品牌层面，更重要的是，以此为标志，上海通用迈出了第二次创业的第一步”。丁磊坦言，上海通用不管处在什么位置，始终强调追赶、超越、挑战、创新。成为“领跑者”之后，更要不断挑战自我、超越自我。“这是我们提出第二次创业的原动力”。

　　丁磊提出的第二次创业，核心是变革和创新。

　　首先，要形成完整的本土开发能力。从凯越的适应性改造，到君威的本土化开发，再到君越以我为主、整合国际国内资源的全新车型开发，与上海通用同步成立的泛亚技术中心，已经拥有1100多名工程师，具备了比较完整的本土化技术开发能力。丁磊表示，今后，在技术开发领域，上海通用将继续坚持两条腿走路，既广泛参与到GM全球开发平台中去，追踪世界领先技术的发展趋势；又继续以我为主导，整合GM以及其它国际、国内开发资源，快速培育本土化开发能力。

　　此时，上海通用主导开发的凯迪拉克SLS赛威和别克旗舰林荫大道，已经进入了收尾阶段。相对于君越而言，后两款车型，本地化开发的程度更深。而在通用开发的下一代全球中级车、中高级车平台的过程中，上海通用也发挥着越来越重要的作用。

　　二次创业的第二个重点是走向国际市场。以前，上海通用也实现了发动机和整车的部分出口，比如，2005年V6发动机的出口额就达到3.2亿美元，GL8也曾出口到澳大利亚，但是，以往的出口并没有真正形成规模，也没有建立起适应未来可持续发展要求的渠道。丁磊说，“在国际化方面，我们已经制定了很高的指标，伴随着本土化开发能力的不断提升，上海通用完全有实力在全球市场，特别是亚洲市场，与国际大公司展开面对面的竞争。”

　　第三是强化管理优势。尤其是在成本控制、经营效率等方面向国际最先进水平看齐，实施“卓越经营”理念。丁磊解释说，上海通用已经成长为经营四个品牌、三地生产、年销售额近500亿元的大企业，要未雨绸缪防止出现“大企业病”，必须在组织架构、流程、合作伙伴关系等方面实现变革与创新。

　　2007年，上海通用在品牌营销领域又实施了新的变革。“我们将四大品牌分开营销，整个业务链紧紧围绕四大品牌展开。”丁磊说，总结两年多品牌运作的得失，上海通用提出以品牌营销为中心，把4个品牌分成了4个部，每个部都有品牌、销售、售后服务3个最重要的环节，还有产品规划职能。“这是一种全新的经营理念，也是上海通用在汽车行业里的率先尝试。”