● 上海通用的策略就是要以快速的学习能力培养自己世界级的眼光，然后运用这种眼光来创造性地整合国际国内的优势资源，形成上海通用独特的优势，也就是常说的要站在巨人的肩膀上。

　　● 到2007年，上海通用要完成全系列车型，从高档车到小型车都要有。

　　● 一个城市也好，一个产业也好，一个企业也好，不能光是躯干型、没头脑的。上海通用要成为一个完整的机体，这些完整性就体现在我们的业务链上的主要环节

　　记者：我查看了一些记者对你的采访报道，其中印象最深刻的是你说的上海通用要“站在巨人的肩膀上”，如何理解这句话？

　　陈虹：我们始终把上海通用放在国际汽车工业这个大格局中来考量，把业务链中的主要环节，按照国际水平来衡量。我们的策略就是要以快速的学习能力培养自己世界级的眼光，然后运用这种眼光来创造性地整合国际国内的优势资源，来形成上海通用独特的优势，也就是常说的要站在巨人的肩膀上。当中既有资本的整合、技术的整合，也有人才的整合。这方面的优势如果光靠我们自己从零开始培养，是不现实的，所以我们要充分整合国内国外的这种优势。怎么能够创造性地整合，怎么知道是否是优势，就要把自己放在整个汽车工业大格局中来考量，要有世界级的眼光。

　　记者：这种做法如何体现在上海通用汽车的产品中呢？

　　陈虹：典型的就是君威(参数配置 图库)这款产品。君威是在老别克的基础上，充分瞄准本地用户需求的一款产品。他们的需求不仅是对产品的要求，也包括他们在情感上的诉求。外饰是我们的泛亚做的，内饰用了两个美国的设计公司ARIAGroup和VISTEON，一个做设计，一个做工程。这些全部是由上海通用主导开发的。我们与ARIAGroup和VIS-TEON在18个月的开发过程当中，在一起开了24次重要的会议。当中7次访问美国，到他们公司整合其设计，光是我就去了3次。这是上海通用充分运用国际和国内资源的一个较典型的例子，充分针对中国市场、中国消费者、目标消费者的需求。这次BobLutz来中国看了之后，表示要把这个设计，主要是内饰的设计，拿到北美去，打算用到他们的车上。

　　记者：这对中国的汽车设计是个鼓舞。

　　陈虹：是的。美方同我们对事物的认识比较一致。大家有一个基本认识，中国市场同美国市场是不一样的，中国的用户和美国的用户是有差异的。我们每天都在和中国用户打交道，更能够掌握了解他们的需求。还有一点，关键是有能力做。如果ARIAGroup和VIS-TEON不和我们一起开了24次会议，如果没有我们的7次美国之行，他们一开始做的和现在的产品差异是非常大的。我们的内饰非常注重细节，对精致度的要求很高。一开始，北美比较难理解，因为他们的车更加注重功能，而我们在功能齐备的情况下还要注重细节。

　　记者：有人说，以后的汽车产业发展方向是意大利做设计，美国、日本、欧洲做技术，中国、巴西做工厂。

　　陈虹：这种观点是不正确的。10年、15年之后，中国市场汽车每年的销量达到上千万辆，我相信那时中国汽车市场上的主流产品，一定是由中国汽车公司来主导开发的，而且是专门针对中国用户的。从国外拿一款产品进来马上就进入中国市场，这种时代肯定会过去的。现在世界上几大市场，第一是北美，第二是日本，第三是德国，还有发展中国家巴西，都在当地有强大的开发中心。他们主要的产品都是由本地的公司开发，是本地化生产的。我相信中国也会走到这一步，问题是谁走得更快一点。

　　上海通用正在朝着这方面努力。泛亚五年的目标已经基本达到，四项基本核心力———车身设计、内饰设计、发动机的匹配和标定、底盘的匹配和标定也已基本形成。现在泛亚有近400名工程师，我们要求到2007年达到1000名工程师以上。赛欧(参数配置 图库)的内饰改动就全是泛亚完成的。从采购角度讲，国内汽车公司的计划采购能力还是比较弱的。我们正在培养自己全球化的采购能力。

　　记者：这是否可以看作是上海通用的企业性格：站在巨人的肩膀上，发展自己的智慧。

　　陈虹：可以这样说。这好像我们的别克君威，在国外先进技术的基础上，融入我们自己的消化和改造，成为适合中国人的产品。上海通用的目标是要成为国内领先，具有国际竞争力的企业。如何才叫“国内领先，具有国际竞争力”呢？年产50万辆算不算国内领先呢？未必。假如只是把别人的东西拿过来做，没有自己的东西，只能说是一个大车间，不能叫领先。我的理解是，这种领先要体现在我们业务链的主要环节上，譬如营销和服务、制造、产品开发、采购能力、物流能力。

　　一个城市也好，一个产业也好，一个企业也好，不能光是躯干型、没头脑的。我们要成为一个完整的机体，这些完整性就体现在我们业务链主要环节上。