它终于成为宝马和奔驰不得不敬畏的对手，但一名温文尔雅的年轻继任者能否保留其成功基因

　　文《环球企业家》记者于欣烈

　　要想知道一个被冠以“技术天才”称号的企业领导人在营销上多么短板，不妨看一下20世纪最后20年汽车业最坚定的先进技术倡导者、现大众汽车董事长皮耶希(FerdinandPiech)在执掌奥迪期间的做法：他经常在巴伐利亚的高速公路上行驶，努力超过所有的宝马车，希望以此说服车主改买一辆奥迪。当革命性的Quattro全时四轮驱动系统刚诞生时，皮耶希把它装在伪装成奥迪80的车上进行冬季测试，当看到雪天有人在路上费劲地给车装防滑链时，皮耶希会停下车热情地帮忙，然后带着夸张的笑容踩足油门扬长而去——粗陋的奥迪80并没有防滑链或冬季专用轮胎。

　　其时为1970年代末和1980年代初。当时梅赛德斯-奔驰早已是豪华汽车行业的领导者，而宝马则在另一个汽车传奇人物冯·金海姆(Eberhard vonKuenheim)的领导下在欧洲和美国市场大获成功。皮耶希的偏执怪异则让奥迪赢得了技术突破和设计前沿的名声——但也就停留在这个层面而已。

　　现在，经历了20多年的努力之后，奥迪终于赢得了与技术实力相匹配的东西：市场份额。在转折性的2006年，奥迪共卖掉了90万辆车，增长了9.2%，这已是该公司连续第11年刷新销售记录，并在全球41个市场创下汽车销量新高。销售收入达到311亿欧元，创下公司有史以来最佳记录。利润率从上一年的4.9%猛增至6.2%，与奔驰旗鼓相当，同时也大幅缩小了与宝马8%利润率的差距。价格相对更昂贵的奥迪豪华车型越来越受到欢迎，这正是一家豪华汽车公司所应具备的特征。

　　尽管在收入和销量上它落后于它的德国同行——奔驰和宝马则分别是114万辆和118万辆，但奥迪已大大缩短了与两者的差距。更重要的，凭着出色的产品性能和外观设计，奥迪已经将品牌提升至了一个新的高度——长期以来，宝马和奔驰并不愿意承认奥迪已经成为自己真正的全球竞争对手，但现在，后者已是一个让它们不得不敬畏的挑战者。

　　与之相伴随的是奥迪急速膨胀的野心——相比之前宣布要在2008年实现销量突破100万辆的计划，奥迪最近宣布了一个更为激进的计划：2015年要成为全球“最成功”的豪华汽车制造商。

　　这个重任落在了年仅44岁的新任CEO施泰德(Rupert Stadler)身上。与先后将奥迪带入两个新高度的前任皮耶希及文德恩(MartinWinterkorn)相比，这个一头花白短发配以无框眼镜的巴伐利亚人此前几乎不为外界所知。

　　技术帝国主义

　　对公司最高权力的追求，推动着无数天才竭尽全力去证明自己的才华，有些汽车行业的传奇人物穷尽一生都未尝夙愿——比如在宝马、福特和克莱斯勒都有过显赫职位的通用汽车现副董事长鲍勃·卢茨(BobLutz)。对施泰德来说，这一切则得来的过于轻松：去年11月，由于与皮耶希矛盾激化，当时大众集团CEO毕睿德(BerndPischetsrieder)被迫去职。随后，皮耶希把执掌大众集团旗下奥迪的爱将文德恩选为继任者，文德恩在奥迪的位置则由时任CFO的施泰德接任。

　　长期做“数豆者”的施泰德缺乏技术背景，考虑到奥迪长期把“科技启迪未来”视作公司精神，这不能不说是一个劣势——看看他前任们的命运便会对此有所了解：对自己的营销短板深感不安的皮耶希在1993年出任大众集团CEO后，选择了时任戴姆勒-奔驰的市场主管的弗朗兹·克图姆(Franz-JosefKortuem)作为自己在奥迪的继承者，但此君干了一年多就被迫下课；1994年接任的赫伯特·迪迈尔(HerbertDemel)干了8年，他的背景是奥迪的研发主管；2003年接任的文德恩更是皮耶希在产品研发——无论是在奥迪还是大众——方面的长期得力干将。

　　但在文德恩奉命掌管大众集团后，没有任何技术背景的施泰德却成了惟一的候选人：他在奥格斯堡应用技术大学学习了企业规划/管理控制与财务、银行业与投资方面的知识，毕业后加入了位于纽伦堡的飞利浦通讯股份公司。1990年加入奥迪后，施泰德的工作辗转于大众——奥迪两家公司之间。真正稳定下来是在2003年1月，他正式成为六名管理董事会成员之一，主管财务。

　　施泰德和文德恩的紧密关系固然是一个加分因素——早在狼堡大众总部工作时，两者便相识并互相欣赏。更重要的还是由于施泰德是一个强力执行者。对奥迪来说，它并不缺乏一个清晰的战略目标：挑战和超越奔驰宝马；它也不缺乏战略所需的源源不断的诱人车型。但要把2015年的大胆计划变为现实，它更需要一个有条不紊的发展计划并去完美执行。

　　这正是施泰德的强项。2004年他向其他董事成员提交了一份报告，建议奥迪成立一个策略小组，以帮助奥迪规划长期愿景。此举让他在董事会中赢得了尊敬。“这是我在奥迪做出的最成功的决策。”施泰德告诉《环球企业家》，“我一直在帮助文德恩博士建立奥迪的发展策略，我一直出现在策略制定的过程中。”

　　看起来平淡无奇，但对奥迪来说，这恰恰是它除了技术之外最需要的东西。

　　1910年就存在的奥迪由一个大众品牌转型为一个豪华品牌的过程可谓漫长而痛苦。在二战后，奥迪几乎失去了一切——它的厂房和设备大多数位于苏军占领的东德地区，重建时只能白手起家，在很长时间内都没有实质性的发展——直到1972年在保时捷家族的权力斗争中失意的皮耶希加盟。

　　皮耶希是一个汽车技术狂热分子，而位于德国因戈施坦塔的奥迪研发中心，给了他所想要的一切。皮耶希坚信，在两家德国竞争对手几乎已经统治了当时的豪华车市场的情况下，只有通过更先进的技术，才能够让消费者更加信赖奥迪品牌。与宝马的柔性生产和积极采用电子元器件不同，皮耶希带领奥迪在机械工程方面创新不断。正是他让奥迪研发出一款5缸汽油发动机，打破了传统模式中只能有偶数气缸发动机的定式。也正是在皮耶希的领导下，奥迪在全球汽车行业率先采用了流线型车身设计，这种设计后来在美国等市场被广为采纳。1982年奥迪发布了震动全球汽车行业的Quattro技术，这种全时四轮驱动技术大幅度提升了车辆在复杂路面的操控性，类似的技术今天仍然被豪华汽车大量采用。

　　这种对先进技术近乎信仰般的坚持，的确让奥迪迅速获得回报。1970年代末奥迪发布了一系列外形引人注目、性能出色的车型。正是这些将目标客户定位为年轻富人的高性能车型帮助奥迪在美国的销量从1977年的3万6千辆增长到1985年的7万4千辆。

　　但对客户的忽视则很快让奥迪付出了惨痛代价：1986年，美国CBS电视网报道奥迪5000有加速器故障，导致车主在车库里或在交通高峰的时候横冲直撞，并酿成了几场悲剧。但经过检查，没有发现奥迪车任何设计方面的问题，也没有发现电子系统或加速器故障。不过，加速器和制动踏板之间的距离比美国的凯迪拉克和林肯车主已经习惯了的距离要窄。美国的豪华车驾驶者在想停车的时候，总是一不小心就会踩到加速器。这样一个欧美市场用户习惯差别，给奥迪带来了灾难性的后果，仅仅几年，销量就下跌了80%，差不多花了10年才从这场危机中恢复过来。即便在美国已成为奥迪最大出口市场的2006年，9万辆的销售数字也只比1985年多了1万6千辆——要知道，美国市场可是豪华汽车品牌上位成功的最重要关卡。如果不是这场惨败，奥迪的跃进之路本可以跑得更快。

　　本质上，让奥迪在市场份额上实现关键跨越的文德恩奉行的仍是典型的皮耶希路线。他是一个典型的控制狂，号称了解奥迪汽车的每一颗螺丝钉，汽车仪表盘上的一个按钮位置不妥也无法逃脱他的眼睛。他会经常到生产线和实验室去搜集信息，并定期要求相关负责人必须立即解决所有问题。在他的任期内，奥迪通过不断推出在销量或性能上都可以完全与宝马和奔驰匹敌的出色车型来获得高利润。这一切之所以实现，都是因为文德恩敢于投入、敢于冒险并且敢于承担责任——典型的皮耶希精神。

　　登顶计划

　　在接受本刊采访时，喜爱身着一身制作精细的灰色西装辅以一条淡粉色领带的施泰德竭力证明自己也同样是一个汽车产品和技术的爱好者——和文德恩一样，施泰德也拥有一张大众集团内部的高级驾照。这是一种针对高级驾驶技术的认证。“我热爱汽车，也喜欢技术。”施泰德说。

　　看起来他也更喜欢冒险。在今年3月的奥迪年会上，施泰德首次明确提出来奥迪要在2015年成为全球“豪华品牌的领导者”，全球销量实现150万辆。

　　所谓的“领导者”，在施泰德看来不会是由一个单纯的销量指标构成。“这是指我们的综合表现。我们要在品牌形象、销售量及销售额的增长、顾客满意度等方面都做到最好才称得上是最成功。”

　　不可思议？汽车史上其实已经上演过类似故事。1982年，冯·金海姆在宝马的一次高管会议中明确提出宝马要在10-15年内成为全球第一豪华汽车品牌。这在当时看来也是一个过于贪大的目标——当时宝马奔驰在销量上仍存在着巨大差距。但当1992年冯·金海姆退休之际，宝马果然做到首次在销售额上超过了奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。

　　这一幕能在奥迪上演吗？细看起来，施泰德的“最成功”计划与冯·金海姆的“第一计划”有异曲同工之妙：通过设定一个超越公司自身范畴、艰巨而又有些模糊的目标，让公司全体员工拥有一个可以为之奋斗的梦想，这样的梦想将会成为他们全力以赴工作的动力和整个公司的凝聚力。在宝马，这样做的结果是，销售部门的员工认为销量应当在未来成为全球第一，而技术部门的工程师们则认为在发动机技术上名列世界首位——所有人都认为宝马将会在自己的工作范畴内成为全球第一。

　　就市场份额而言，目前奥迪在欧洲市场已经获得巨大的成功。以三大豪华车制造商的大本营德国市场为例，目前奥迪的占有率是7.6%。销量约26万，而宝马和奔驰则分别约27万辆和31万辆。奥迪管理董事会主管销售的魏勒(RalphWeyler)告诉《环球企业家》，如果这些销量中减去特价提供给内部员工的数量后，奥迪在德国终端市场的销量位列第一。

　　突破则寄望于在美国和中国这两个巨大的市场实现。在美国，奥迪终于在去年用一款Q7撬开了大门——9万辆的销量中仅Q7一款车型就贡献了1万辆的销量。魏勒表示，今年奥迪在美国的销量将会实现10万辆。不过，要在这个关键市场实现真正的变局——施泰德所预期的20万年销量——并非易事：在这里，它不仅得奋力追赶年销量已逾20万的欧洲老对手，还得面对雷克萨斯这样的强势新上位者。“我们在美国的工作极具挑战，”施泰德表示，“这可能要花上几年时间。”

　　在中国，得益于本地化的先行，奥迪已成为豪华汽车品牌的头名。早在1988年奥迪就开始通过技术许可的形式，由一汽生产奥迪品牌的轿车。随着政府及相关机构和大型公司大量的购买奥迪轿车，奥迪在中国甚至不需要任何激发消费者购买欲望的广告，在那些25-55岁的消费者心目中奥迪品牌一度成为了某种身份地位的象征。去年奥迪在中国卖出了8万辆，增长率达到39%。今年4月，奥迪在中国最重要的车型A6累计产量达到了10万辆。

　　这就不难理解，在今年年初的奥迪年会上施泰德会面对全球的记者举起一本中文版的2006年奥迪公司年报——奥迪年会历史上第一本中文年报。“当时我拿的是中文版吗？”施泰德笑着说，“那肯定不是偶然的。我们要达到2015年的目标，就必然要对重点市场做更加深入具体的工作。”

　　但施泰德也不得不承认，2006年在中国取得的成绩是由特殊的环境成就的：新款的A4、A6和Q7这三款奥迪全球最热销的三款车型同时出现在中国市场上，但这样的有利环境可能在未来几年内不会出现。

　　根据魏勒的预测，如果奥迪要实现在2015年全球销量达到150万辆的目标，那么在中国的销量就要达到20万辆。但全球第一大豪华车制造商宝马正在旁虎视眈眈。尽管宝马在本地化上起步晚，但眼下攻势堪称凌厉：2006年宝马在中国实现了3.6万辆销量，同比增长高达51%。宝马新任CEO雷瑟夫(NorbertReithofer)对媒体表示，“我们要成为中国市场的第一名。”与此同时，与宝马苦苦争夺第一名头的奔驰正在中国扩大其产品线。而在北美大获成功的雷克萨斯自然不会轻易放过如此巨大的市场。去年雷克萨斯在中国卖出了约1.3万辆，今年的目标则确定在2.2万辆。

　　激烈的竞争态势要求奥迪必须做出相应的变化以适应新的市场局面。一个重要工作就是摆脱历史原因造成的官车形象，抓住中国增长迅速的年轻化、个性化购买市场，这是奥迪在与合作伙伴一汽大众进行研究之后取得的一个重要共识。如今奥迪希望通过引进TT跑车、Q7SUV和R8跑车来改变奥迪在中国保守的形象，尽管这并不一定能够为奥迪立即带来巨大的销量。

　　“奥迪如果希望在中国获得更大的销量，就必须重塑一个清晰、动感、科技的形象。”施泰德说。

　　重装上阵

　　面对奥迪的咄咄逼人攻势，竞争对手仍在战略上保持轻视姿态。“如果纵览全球市场，而不仅仅是欧洲、亚洲和美国，你会发现，全球范围内展开竞争的，只有宝马和奔驰两家公司。”宝马CEO雷瑟夫说。

　　施泰德深知，只有不断的推出诱人的车型才能够保证奥迪的高速增长。为了实现世界“最成功”豪华车生产商的目标，未来4年内奥迪将会投入156亿美元的巨资，将产品线从22款车型扩张至40款。同时为了与竞争对手在全球市场展开竞争，奥迪也将会利用这笔资金，全力开发印度、澳大利亚和韩国。奥迪甚至考虑在印度新建一家组装工厂，复制它早年在中国取得的成功。

　　在奥迪有史以来尺寸最小的车款A2因销量不佳在2005年停产后，奥迪已决定把A3作为其入门级车型。未来，为了满足欧盟和美国等市场日趋严格的排放标准，奥迪会推出更多类似于A3的小型豪华车。新款的双门轿跑车A5在今年年初的日内瓦车展首次亮相，与奔驰的CLK轿跑车和宝马3系直接竞争。

　　尽管在SUV市场奥迪是一个迟到者，但专为美国市场设计的第一款SUV车型Q7的首战告捷则证明了奥迪在车型设计方面的老练。在奥迪推出为Q7设计的网站后，短时间内就有11万人在该网站进行了注册以获得这款新车的资料。结果，这款售价约4万美元、与奔驰的M系列和宝马X5直接竞争的SUV去年全球共卖了5.2万辆。乘胜追击的奥迪将会在明年底投产Q7的小型版Q5。

　　全新豪华跑车车型R8对于奥迪来说，就像是一座里程碑。这款售价高达13万美元、拥有480马力的两座跑车，将会在全球范围进一步提升奥迪运动、豪华的品牌形象，吸引更年轻的消费群体。

　　这正是施泰德“最成功”计划实施的最关键因素——尤其在关键的美国市场。分析师和经销商们表示，今天的奥迪车型在质量上已经与奔驰宝马等竞争对手旗鼓相当，但与在欧洲和中国的情势不同，在全球最大汽车市场美国，与对手相比，奥迪缺乏良好的营销手段让更多的消费者了解这些，品牌要明显弱于它的欧洲老对手。为了解决这个问题，从Q7开始，奥迪最近已在宣传语中已把过去沿用多年的“独树一帜(NeverFollow)”改为“汽车制造真谛(Truth inEngineering)”，并大力建设独立的标准统一的奥迪品牌专营店，目前已逾100家，目标是在全美25大城市中都设有至少一家专营店。而过去，奥迪的大多销售网络都是依附于大众品牌，这显然无助于其提高品牌形象。

　　不过，不要因此认为奥迪和它的母公司大众集团会重演戴姆勒和克莱斯勒的合并悲剧。事实上多年下来，奥迪和大众已经成为“Class”和“Mass”在汽车业成功融合的典范——奥迪现在已是大众集团的主要利润来源。

　　在施泰德看来，奥迪的成功之处就在于它能够保持自己独特品牌个性的同时，还能够通过与大众零部件共享来降低成本，尤其是在消费者看不到的电子系统方面。以A3为例，它现在能够与大众实现40%的零部件共享，并共享平台。这就要求在品牌形象上，两者必须形成更明显的差异。

　　“重要的是让消费者自己感觉到这是奥迪，这是大众，”施泰德说，“但是里面的芯片，谁在意呢？它们是英特尔的！”