当竞争对手在中国市场一路高歌猛进之时，这家曾经缔造“现代速度”的主角却出现历史上最严重的业绩滑坡。教训？近来流行的对等合资安排反而降低决策效率

　　文《环球企业家》记者 袭祥德

　　31岁的季军胖乎乎的，像所有出色的推销员一样，他既显得忠厚诚恳并略微有些热情过度，但其实又相当精明。作为北京现代汽车公司一家4S经销商的销售主管，他对现代旗下的车型了如指掌，听他讲解伊兰特，一般购车者很容易立刻被这款北京现代的主力车型所着迷。

　　不过，最近他的压力增加不少。今年上半年，这家4S店销售了约600辆车，与往年相比呈下滑趋势，这意味着下半年要卖出900辆才能完成全年任务。而其仓库里目前还有40多辆库存，每月还不得不按合同到北京现代再提70多辆车——这样的销售方式使北京现代把库存压力转给了苦不堪言的经销商。

　　但事实上，真正的压力还在于北京现代本身。这家被认为是北京汽车工业复兴希望的合资公司正经历其成立以来最严重的一次业绩滑坡。

　　根据全国乘用车联席会的数据，今年上半年北京现代整体销量同比下滑30%，排名从第5位跌至第7位；主力车型伊兰特销量持续走低，6月份只卖出6220辆，跌出当月销量前10名。而市场大势是，同期乘用车各细分车型销量同比增长均超过10%，轿车销量同比增长25%。在汽车行业整体向好的大环境下，北京现代的大幅下滑显得不可思议。而就在前两年，北京现代还稳坐年度汽车销量排名的第四把交椅，伊兰特一度跃入最畅销车型之列。“我们怎么也预料不到会下滑这么多。”北京现代常务副总经理李洪炉告诉《环球企业家》。

　　这家成立于2002年的合资企业曾创造了中国汽车工业史上的一系列奇迹。作为来中国市场最晚的大型外资汽车品牌，“没有人想到过现代在中国的表现会如此出色。”去年2月，韩国证券投资公司分析师Suh Sung-moon还曾经这样评论。

　　接下来？当然是加大赌注。去年5月，北京现代第二座年设计产能亦达30万辆的工厂开始兴建，并准备在2010年实现在中国销售100万辆的目标，从而将韩国现代在全球的排名从第六推至第五。

　　这是一个值得奋斗的目标。2000年，中国汽车市场规模刚刚突破200万辆大关；仅仅6年后，这一数字就翻至728万辆，成为仅次于美国的全球第二大汽车市场，在全世界范围内都掀起了一股浩大的“东方探险热”，所有玩家都在争先恐后地扩大产能，推出新车。上海通用、上海大众、一汽大众等合资企业在今年上半年均实现了销量持续增长，位列三甲，奇瑞仍稳居第四，华晨汽车和比亚迪汽车也业绩不俗，销量激增58%和60%。

　　但就在这些竞争对手一路高歌猛进的同时，北京现代却为何突然抛锚了？

　　降价，不降价？

　　在北京现代看来，销量下滑的直接原因是没有新车型推出，在激烈竞争中处于不利地位，且竞争对手产品纷纷降价，导致北京现代的产品竞争力有所下降。

　　然而，这并不意味着北京现代同样降价就可以轻松度过危机，他们必须在销量和利润之间做出选择。

　　最近5年来，与销量节节上升相比，北京现代的利润却每况愈下。当2004年实现14.4万量的销售时，北京现代的利润为20亿元；但到了2006年，30万辆的销量却只拿回10亿元的利润。

　　这种反常状况的出现与韩国现代进入中国的特殊方式关系密切。2002年，韩国现代为迅速切入中国市场，初期采取了非常规的生产方式，即利用韩国现代的原供应商提供零部件和以模块方式供货，在北京完成组装测试，保证产品快速推向市场。

　　这样做在当时的确是正确之策。如果按照常规方式，像其它合资企业一样对零部件重新开发与认证，北京现代很可能将缺席2003年中国汽车市场的井喷盛宴。

　　但这种方式却留下后遗症。由于零部件认证放在现代汽车在韩国的南阳研究所，直到如今北京现代的供应商中韩资企业仍占主要地位，这些企业与现代汽车达成一致意见，保持零部件价格稳定。结果是，韩国现代可以从持有股份的零部件企业中获利，但北京现代的利润却只能来源于整车。

　　今年3月，上海通用的降价行为引发了新一轮跟风降价潮，但北京现代没有跟随，这成为其销量下滑的最直接导火索。6月份，北京现代主力车型伊兰特已经从12000辆左右陡降至6200辆，今上半年比2005年同期减少近3万辆，其竞争对手上海通用汽车的凯越月销量则保持1.6万辆左右。

　　另一款寄予厚望的车型雅绅特也遇到了相同情况。在两厢车渐成趋势、北京现代高端突围不顺的情况下，雅绅特成为北京现代苦苦寻求的一款走量车型，但是在定价方面依然遇到了困境。

　　由于这款车是全球同步车型，零部件进口率比较高，北京现代制定了一个相对高的价格。

　　结果？这款车恰恰因价格偏高而销量不佳。3个月后，北京现代将雅绅特削低8000元刺激销售，但在明显提升销量的同时，却让消费者对北京现代保持价格“有效期”的能力和信誉产生失望。

　　很快，北京现代选择提价和增加配置以保利润，但使得雅绅特销量再次下滑至低点，月销量甚至跌到灾难性的1000辆以下。今年6月，出于刺激市场需要，北京现代又对雅绅特进行降价促销。经过来来回回数次价格变动，这款本来具有一定优势的车型已经在竞争对手的狂轰滥炸中被淹没。“我们本来希望雅绅特可以像伊兰特一样，成为畅销车型。”李洪炉说。

　　今年3月开始，面对竞争对手的降价风潮，韩国管理层提议北京现代降价，中方则多次拒绝。他们认为，北京现代的车型利润微薄，除非上游零部件成本降低，无法跟随降价。

　　市场份额下滑对韩方也构成莫大压力。5月，现代汽车副会长、在华最高负责人薛荣兴来到北京现代，要求必须改善市场状况。经过谈判，合资双方终于在零部件问题上达成一致，韩方支持中方降低成本的种种举措。

　　50：50的合资

　　合资双方所发生的分歧，背后所反映的实际上是汽车企业合资模式的问题。

　　今年6月底，一批汽车生产设备在韩国口岸等待装船，只待买方签字认可就可启运前往中国。不过，焦急的货主——现代重工的代表迟迟没有得到签字，原因是这批设备的购买者北京现代汽车的中方管理层对高额的设备价格提出了异议。他们提出，如果价格不做出改变，中方就拒绝签字。

　　这一举动让韩国人难以想象。4年前，北京现代在建设第一家工厂时，现代重工同样售出了这样一批设备，并没有遭受任何质疑。这次中国人为什么突然反对？

　　“这是一个讨价还价的过程。”李洪炉告诉《环球企业家》，中方认为这批设备的价格太高，而此时北京现代正全力降低采购成本。最终，供货方做了让步，这批设备才起运到北京。

　　为何会出现这样的争执？原因在于，北京现代是一家50：50对等出资设立的合资企业，在权利分配方面力求平衡。比如，中方出任董事长，韩方派出总经理；6人董事会和8人经营管理委员会亦人数对等。这种人事安排意味着，如果合资双方稍有分歧，不可避免地，整个管理层的决策和响应速度就会减慢。

　　而这种对等出资设立合资公司的形式并非北京现代一家，上海通用、东风日产、一汽丰田、广汽丰田等几家后来者都是如此。一位曾任某合资汽车企业中方销售总经理说，同样一个价格策略的制定，合资公司可能要经过“合资公司—双方股东”之间的几个来回才能定下来，这样的流程少则半月，多则1月。他还曾经亲历中外双方为一款新车上市价的1000元的高低之争吵得不可开交，直到双方更高层领导出面才得以解决。

　　自主品牌企业可能开一天会就能拍板。以奇瑞汽车为例，这家同样在2003年靠一款QQ车型迅速起步的公司，由于没有合资企业中的决策博弈，行动十分灵活迅速，犯了错误立即纠正，有了经验马上推广，研发大刀阔斧，销售上敢于尝试。

　　而这一切对于北京现代来说是难以想象的，在一个权力对等的企业中，错误的修正速度自然会减缓，何况北京现代还是一家后进入者。这些“后发劣势”包括导入品牌的难度大大增加，营销的手段必须更高明，售后服务要更到位。北京现代就在这里遇到了问题。

　　2005年9月，北京现代正式进入中国还不到3年，就正式推出了NF御翔主攻中高端市场，偏偏这款车型的定价稍高，销售始终达不到预期。最终，NF御翔无奈回归索纳塔品牌，改称索纳塔御翔。

　　“(北京现代)最需要重新检查在中国的车型与市场定位。”汽车咨询公司CSM亚洲分析师付顺东说。作为后来者，北京现代的营销手段本应该汲取各家之长，但事实上，靠伊兰特一炮走红后，这家企业把主要精力都放在扩大生产和迅速卖车上，对经销商网络的精细化管理缺乏投入。

　　上述那家北京现代4S经销商说，在北京市朝阳区内，北京现代的4S店就有四五家，很多时候在几家经销商之间就会展开竞争而不是一致对外。北京现代在激励约束经销商方面缺乏深入细致的努力。

　　而发生在伊兰特出租车上的质量风波则令“北京现代感觉最没有面子”，李洪炉坦承。因为售价低，北京现代要求上游零部件供应商努力降低成本以保存一定的利润空间。结果，一家韩资供应商为了节省成本，采用了新方向盘材料，但这种新材料没有经过日照、紫外线等长时间测试，又因为出租车的使用状况与普通车相比损耗更高，导致出租车方向盘大面积掉渣。尽管这家韩国供应商已经被开除出北京现代的供应商体系，但对伊兰特的抱怨正从北京3万辆伊兰特出租车司机口中散播到普通消费者中，无形中放大了伊兰特的质量问题。所有这些留给消费者的糟糕记忆，都对作为后来者的北京现代品牌产生了损伤。

　　相较而言，另一家中国市场的后进入者丰田汽车却在这些方面提供了一个成功版本。一汽丰田销售公司比北京现代成立时间更晚，在最初，它也经历过威驰、花冠销售不畅的困扰。但丰田非常重视车型的丰富性，先后推出锐志、皇冠、普瑞斯、卡罗拉等颇具特点的多款车型。在销售服务方面，一汽丰田一开始就给予特别重视，改变了把库存推给经销商的做法，成立了经销商支援部，给经销商培训人才，提高服务水平，并鼓励它们建立自己的零售品牌，这些对经销商深入细致的培育，让丰田在中国具有了非常强的渠道能力。

　　中韩双方文化和见解上的差异，在某种程度上加深了跨文化管理的鸿沟。北京现代总经理卢载万来到中国已经5年，每次在厂区里视察都要带上他的摄像手机，把发现的问题及时拍摄下来。即便是一个小小的指路牌脏了，他也不会放过。

　　为了让参观者看到一个井然有序、高水平管理的公司形象，卢载万一到北京现代，就提出在厂区里画上斑马线，当时很多员工并不接受这个提议，员工认为这些斑马线会让他们多走冤枉路。但最后，他还是将这一措施坚持到底。

　　“老卢这个人做人严谨，做事严格严肃。”北京现代董事长徐和谊评价说。

　　这是优点，但也可能导致在应用韩国思维改造一家合资企业时欠缺灵活性。“韩国人的特点就是一根筋，如果不是亲眼看到失败，他们会一直认为自己是对的。”一位北京现代内部人士告诉《环球企业家》。这种固执风格所形成的企业文化是，一旦形成决议，就要求坚持执行到底，这意味着一旦决策错误，中途纠正的可能性很小，而最后付出的代价会更大。

　　大修

　　正如李洪炉所说，经过几年的高速发展，北京现代到了一个总结自己历程，为下一步进一步发展蓄势的阶段，“供应体系和销售体系都有很多应该做而没有做的事情，开始影响整个企业的健康发展。”这正是李洪炉把2007年定义为“调整年”的真正意义所在。

　　在李看来，合资双方的所有分歧和争执，其实并非不可调和的矛盾，同样也是一个互相讨价还价的博弈。在这个过程中，中方管理层逐渐争取到了更多的话语权。

　　在北京现代内部，各种新变化正潜移默化地发生着。去年底，公司提出了“1090计划”，即采购成本降低10%，国产化率达到90%，目前这一目标已经实现了一半以上。在与韩方就零部件价格达成一致后，未来多款车型将能进一步降低5-8%的零部件成本。制度性的变化也在推进。在零部件供应商选择上，北京现代开始由在韩国现代原供应商体系内进行战略采购向竞争采购转变，目前，原战略采购的81个零部件品目已少了50%多。

　　今年初，北京现代董事长徐和谊成为中方股东北汽控股的董事长，就任后力推的一件大事就是围绕北汽控股的整车企业建立一套零部件体系，将增加在零部件采购上的灵活性，改变中方股东仅从整车销售获取收益的局面。

　　与之相配合，北京现代的技术中心已经初具雏形，将拥有自己的零部件认证中心，如此以来中国的零部件企业就可以进入认证程序，最终参与共同开发，从而建立一套新的零部件供应体系。更重要的是，未来这个技术中心将对引进的车型进行本地化改进，并且研发北京现代的第一款自主品牌轿车。当初，中方提出过御翔和雅绅特的改型方案，但由于没有自己的技术中心而无法实施。

　　销售渠道方面的调整也在展开。北京现代现在对经销商进行分类，将对经销商网络实行评价体制，根据销售店的特点实施精细化管理，调动渠道积极性——这也是在学习大众、丰田等公司在中国的经验。

　　北京现代重新上位的机会在哪里？在美国市场，现代汽车曾因为质量问题而不得不偃旗而退。但当它1999年重新大规模登陆之时，凭借着卓越的产品质量和性价比优势，现代汽车很快站稳了脚跟。现在，它需要把同样的作战方法移植到中国，提升品牌形象和质量口碑，并加强营销策略、销售服务等软实力，恢复消费者对北京现代品牌的信心。在李洪炉看来，只要调整思路并有效控制成本，北京现代即可爬出低谷，“不能奢望每年都能快速发展，我们需要选择一个恰当的时机进行调整”。