编者按

　　由于国情不同、制度不同、民风不同，合资企业生存在较大的矛盾碰撞之中。但是，跨国公司来华合资后，该不该改变？能不能改变？怎样改变？都可能影响到合资企业的正常运行，影响到跨国公司在中国的事业发展。本期，合资系列思考之四试图从几个具有代表性的案例透视跨国公司“改变”的重要。

　　当然，“适者生存”看上去也很简单，道理也人人都懂，但在执行的过程中，真正做到、做好却并不容易

　　在过去的20多年间，汽车行业先后出现了几十家合资企业。有的企业不断发展壮大，有的企业至今徘徊不前，还有的企业早已关门“大吉”……这都是为什么？

　　跨国公司与中方合资合作，能不能适应中国国情，能不能与中方很好地沟通配合，并根据具体情况进行调整与改变……起着至关重要的作用。可以说，合资企业时时处处都面临着“适者生存”的境遇。

　　当然，“适者生存”看上去也很简单，道理也人人都懂，但在执行的过程中，真正做到、做好却并不容易。

　　轴距加长的“改变”

　　今年1至6月，华晨宝马5系Li车型销量同比增长51%——一个超乎人们想象的数字。

　　宝马5系Li标志性的改动是轴距加长14厘米，增加了后排的空间。这也是宝马集团首次针对某一地域市场，进行如此大的改进，并在当地生产。

　　去年11月中旬，宝马5系Li上市，有人认为这是宝马终于向中国市场“低头”。而宝马集团坚持认为，这是其在中国本土化战略的一部分。其实，宝马5系Li的出现，最根本的还是表明宝马集团观念上的“改变”。

　　国内合资企业车型轴距的加长，源于上世纪80年代中后期的上海大众桑塔纳2000。之前，作为一款公务商务用车的主流车型——桑塔纳因后排空间狭窄而屡遭诟病。为了满足市场需求，上海大众在其后续车型的开发过程中，将轴距加长10公分，使桑塔纳2000的后排乘员有了足够的腿部空间。

　　在国外，像桑塔纳这样的B级车，大都以自驾为主，后排是孩子和宠物的空间，无需太大。而在国内市场上，B级车主要用作公务商务用途，对后排空间的要求也就自然高了起来。

　　另外，稍有汽车常识的人都知道，汽车的轴距加长之后，在舒适性得到改善的同时，其动力性、操控性、经济性等都会受到一定的影响。那么，改还是不改？怎么改？改多少？

　　显然，这已不是简单的技术、经济和生产的问题。然而，大众汽车认准了必须要“加长”，就坚持下来。不仅给桑塔纳2000加长，而且让帕萨特(B5)加长；不仅在大众品牌B级车上加长，而且在奥迪品牌C级车上也加长：从上一代奥迪A6，到现在的奥迪A6L，在欧洲原有车型的基础上，均加长10公分。其中，犹以奥迪A6L的“加长”最为成功：上市21个月，产销超过10万辆。

　　大众的“改变”还在继续，而改变的方向却大相径庭。本月中旬，一汽-大众最新款迈腾上市。但是，大众汽车以往“标志性”的轴距加长并没有出现在迈腾车型上。厂家认为，随着时间的变化，国内消费者的消费观念也在变化。即使是公务商务用车，其驾驶者已不再是单一的职业司机。这些自驾车的社会各界中坚、精英人士，更愿意亲身体会德国车的操控与驾驶乐趣，而一汽-大众就提供这种“原汁原味”的大众品牌汽车。迈腾近期出现的加价销售，也说明这种“改变”得到市场和消费者的认可。

　　大众汽车从桑塔纳2000开始的“加长”，也曾“启发”过其他企业。就连夏利这样的经济型轿车，也有过轴距加长10公分的车型。

　　当然，轴距加长只表明跨国公司“改变”的一个细节，不同的表现形式还有两厢改三厢，如爱丽舍、标致307；三厢改旅行款，如赛欧SRV等等。这些企业也在改变中更贴近中国市场，贴近广大消费者。

　　微型车与大格局

　　“我们今年的目标是销售55万辆”。说这话的，既不是某个企业集团的老总，也不是某家跨国公司的高管。上周，《第一财经日报》记者偶遇上汽通用五菱负责销售的副总经理郭吕敏，交谈之中他谈到自己企业的目标。

　　上汽通用五菱的发展，引起业界内外越来越多的关注。2002年合资时，该公司产销规模只有10万辆左右，在微型车行业位居第四。2006年，上汽通用五菱产量超过48万辆，销量超过46万辆，一跃成为微型车行业的排头兵，市场份额高达40%。其中仅“五菱之光”单一车型超过30万辆。今年上半年，公司销售超过30万辆——这在国内汽车行业都是仅见的。

　　从2005年起，通用汽车称自己在中国市场上已经成为第一名。这家在全球汽车行业做了70多年“老大”的汽车集团，似乎有着一种与生俱来的大气，或者说是“霸气”。

　　此前，在来中国合资合作的十几家整车跨国集团之中，“第一”的位置长期由大众汽车所把持。尽管来华合资较晚，但在这种“大格局”的竞争中，通用汽车总是显示出“当仁不让”的气势。经过近10年的努力，其两家合资企业——上海通用和上汽通用五菱分别成为乘用车、微型车两个行业的第一。尤其是只有5年合资历史的上汽通用五菱，还成为单一企业的产销量冠军。

　　然而，在全球市场上，通用汽车几乎从未过生产一辆微型车。这家在北美以造大排量皮卡车、SUV而闻名的企业，能进入中国微型车制造领域本身就是一个奇迹。

　　这就是“改变”的力量。这种力量表现在通用汽车在合资经营的方方面面。

　　为了强调与中方在微型车上的合作，在2003年的上海车展上，通用汽车大大方方地将“五菱”的品牌标识，与别克、雪佛兰、萨博、凯迪拉克等并列；同时，将五菱微型车与上述其他品牌的车型同台展出。

　　为了上汽通用五菱的后续发展，通用汽车不仅有资金、人员、技术、管理等方面的投入，而且不惜调动当时旗下的日本铃木、富士重工、韩国大宇等多种车型资源、动力总成资源等。

　　为了上汽通用五菱的经营管理，在通用和上汽的努力下，聘用另外一个股东方——柳州五菱汽车有限公司总经理沈阳，并将其身份由合资公司——上汽通用五菱的柳州五菱派出董事，变为上汽集团派出的合资公司董事、总经理。当然，作为职业经理人的沈阳也不负众望，率领合资企业连年高速增长。

　　与在北美等地区市场的下滑相比，正是由于通用汽车的“改变”，使其在华合资企业的业绩不断攀升。

　　前面谈到的或中高级轿车，或微型车，既有具体车型的改变，也有经营思路的改变。其实，类似的改变无所不在。比如，正是由于一反其他跨国公司引进落后车型的做法，保持与国际市场同步改型换代，广州本田的“改变”使其一度取得较大的市场优势；再比如，从广州轿车项目撤资后，标致-雪铁龙总结教训，改变形象，不仅让标致品牌重回中国市场，而且又开始与哈飞合作等等。

　　张宇星