新组建的解放公司需要建立新的管理体系和管理流程。管理变革同样需要放眼国内外，学习和借鉴一切先进的经验和模式，这样才能少走弯路。

　　从2004年开始，一汽解放公司组织30多名各个职能的业务骨干对一汽-大众公司的管理模式进行了一次全面的解剖和分析，并在此基础上形成了职能部和卡车厂的扁平化管理方案。先后合并总装厂和车身厂成立卡车厂，又将卡车厂的职能部与解放公司的职能部合并，彻底实行扁平化的单级管理，同时构建了全新完整的职能体系。扁平化改革共计撤消了22个二级机构，减少了217名机关干部，有效减少了管理层级，消除了职能重叠，优化了工作流程，精简了机构和人员，提高了管理效率。

　　推行丰田生产方式(TPS)

　　在集团公司领导出面邀请下，解放公司2004年重金邀请丰田现场改善专家对卡车厂进行历时一年的10余次集中支援，先后有改善专家1369人次来厂亲自指导现场改善，推行TPS丰田生产方式。于是，解放人又开始了一次学丰田的热潮。这一次和以往的搞学习运动不同，丰田专家带来了言传身教的原汁原味的TPS。解放公司则把推行TPS和IE(工业工程)结合起来，专门成立了TPS推进部。从总经理到普通员工，都像小学生那样，认真、投入地听讲、观摩、实践直至参加考试。

　　TPS丰田管理方式是丰田人在欧美管理基础上独创的国际最先进的汽车生产管理方式。就是靠着丰田管理优势，丰田公司逐步取得了技术、成本、营销等一系列优势，在国际汽车行业中赶超欧美，成为全球汽车业乃至制造业效仿的楷模。

　　尽管学丰田不是简单容易的，但是已经学了30年丰田的解放人还是在这一次学到了远远超过30年的真本事。

　　新名词带来了新观念和新方法、新工具。现地现物，一个流生产，准时化生产和平准化生产，店铺管理，精益配送，标准化作业，生产性向上，人才育成，手顺书，山积图，问题点调查表等等，听起来挺新鲜，做起来个个都是新挑战。解放人在推行TPS过程中尝到了真正的甜头。在丰田专家的支援下，通过人才育成计划，解放公司已经形成了一个推行TPS的骨干队伍，已经形成了推行TPS的管理体系，通过固化成果、消化吸收和自主创新，解放公司正在逐步向着形成自身特色的解放生产管理体系—JPS的方向努力。

　　管理体系与国际接轨

　　TPS固然好，但是能够得到言传身教的还主要局限在生产现场。那么战略、规划、开发、生产准备、采购、质量、营销等等方面怎么办？这些方面从丰田是学不来的。

　　2005年完成扁平化改革后开始建立新的管理体系之时，一汽解放公司选择了TS16949国际汽车质量管理标准，并以此为基础，结合安全环保、内部风险管理和控制等体系建设，形成解放公司完整的管理体系。TS16949国际汽车质量管理标准融合了世界发达国家汽车跨国公司百余年积累和提炼出来的汽车工业的管理精华。一汽解放公司要提升管理，决不能闭门摸索。而这个标准所涉及的好多方面正好是一汽解放急需解决的问题。

　　在领导的高度重视下，在国研咨询公司专家的精心指导下，从2006年“五一”前开始，由管理部、质保部牵头，公司各个职能部和贸易总公司、青岛汽车厂及车桥分公司的相关业务骨干组成的贯标核心小组成员开展了富有成效的工作，结出了沉甸甸的果实。

　　——1290人次的培训使标准日益深入人心；

　　——135人的核心队伍成为贯标的中坚力量；

　　——98个过程分析及完整的过程关联图奠定了质量管理体系的坚实基础；

　　——12个公司质量绩效指标和142个过程指标构成了体系运行的有利监控手段；

　　——体系文件的策划结果和209个新编写的文件形成了新的体系架构；

　　——调整了环境和市场分析、产品规划和策划、经营计划、产品项目管理、海外市场规划等管理职能，为贯彻标准提供了机构和职责保障；

　　——以产品形成过程的前期为重点，在与一汽技术中心共同研讨的基础上，编制出了产品开发流程节点表，初步建立了APQP过程的54个流程步骤，79项工作内容，148个输出模版；将解放整车产品开发分成换代产品、

　　技术升级产品和适应性产品，明确规定流程步骤。这是贯标工作取得的最有价值的成果。伴随贯标工作的深入，贯标成果陆续在解放产品研发、生产准备、质量管理等工作中得到应用，解放J6世界级重卡就是按照国际标准严格组织实施的。