今天，当您步入卡车厂生产现场，明亮、整洁、宽敞、有序、高效的环境氛围，让人难以相信这个54年的老企业所发生的变化。

　　在每一个车间，您都会为问题显现化的各种目视信息所吸引；会为现场员工介绍他们开展的“等车距布置”、“一个流”、“店铺管理”、“精益配送”、“标准化作业”等TPS方法所折服；会为操作者、班组长、现场工程师、车间主任等一大批自主改善人才的形成所感动。

　　短短几年的时间，以卡车厂作为分、子公司培训TPS方法，训练自主改善人才的基地，全面推动解放公司各单位TPS的学习与运用，形成了良好的推进氛围，TPS的理念和方法已被干部和员工所接受和认同，TPS的巨大效应已被现场发生的深刻变化和必将被持续地改善进一步证明。请进丰田专家——开展TPS技术支援一汽经历了三次学习TPS， 在工作中引入了很多好的会， 有幸接触了轿车公司开展的TPS 学习， 大家对轿车公司东西， 如变速箱厂的“ 一人多机操作” 和“ 一个流在生产组织、产品质量、现场环境、员工队伍等所发生的巨优化” 。这些管理方法在集团内部也进行了大范围大变化感到震惊， 初步领略到了TPS 的魅力。随即解放公司的学习推广， 并总结了很多好经验。但坚持不够深开始以5S 和目视管理为切入点， 学习丰田管理模式。 没有固化为一汽的生产方式。这里面有环境、观念、机制、体系等综合因素。2003 年5 月和8 月， 解放公司邀请丰田现场改善专家朝仓先生对车身厂现场进行问题诊断。他指出，TPS 不是模仿出过去解放公司很好学， 又很杂学， 今天学美国的、来的， 简单的模仿只能是一种形式。不清楚改善目的、不明天学德国的、后天又学日本的。每一次都仅仅重掌握改善方法、改善人才没有培养出来，TPS 的学习与推视短期效益、急于求成， 今天学习明天就要成绩，进是不会有好结果的。怎么做才算是TPS, 朝仓先生给出没有建立深层次的系统和体系。更重要是没有集众的答案是，必须要有系统的支援途径推进TPS。

   家之长，只是学学样子，走走过场。

　　2004 年4 月， 解放公司学习丰田生产方式的想法， 得到了

　　2003 年5 月至9 月， 车身厂借助生产小红旗冲压件的机集团公司肯定， 在一汽集团公司邀请下， 丰田公司选派了技术专家，开始对一汽解放公司推进TPS进行现场技术支援。

　　6月3日至6月9日，丰田公司以朝仓孝司先生为首的支援小组深入解放公司进行现场问题诊断，双方就推进TPS合作意向确定了“总装线等车距布置改善”、“优化人的流动和物的流动路径”、“焊装生产线的改善达到一个流的生产”、“为新工厂培育人才”等八项支援任务，提出了“生产性向上”、“人才育成”两项支援目标。至此，解放公司踏上了“精益变革之路”。

　　“等车距布置”——生产管理上的革命

　　过去没有等车距的概念，总装线生产长车架速度慢，造成各大总成单位堵塞、等待；生产短车架速度快，又导致总成单位跟不上。这种生产组织方式导致物流链、质量过程控制链常常被拉断，中间在库成倍增长，没有工位组织和生产节拍的概念，更谈不上标准作业。

　　2004年7月9日，当解放公司把“总装整车装配线等车距布置”作为第一个改善项目组织实施时，立刻引起了强烈反响。有些同志不理解，说这是最大的浪费，损害生产能力，因为原来生产短车时，每小时能生产11台，实施等车距后每小时只能生产9台，平均每小时少生产2台，按每天8小时计算，每天少生产16台。

　　Lmax =11.95M Lmin =5.76M

　　156 米(19个车位)

　　Lmax =11.95M Lmin =5.76M

　　14.1米14.1米14.1米14.1米14.1米

　　156米(11个车位)

　　实施等车距布置后，多年来掩盖的问题暴露了出来，生产任务出现了拖欠，有人对此感到怀疑，认为丰田是生产轿车的企业，缺乏生产卡车的经验，这么搞能行吗？部分干部和员工产生了抵触情绪，他们白班碍于专家在场，不得不执行等车距布置，可夜班又偷偷恢复了原状。针对这种情况，解放公司首先统一高级经理思想，召开现场会，耐心做大家的思想工作，鼓励大家坚定信心，旗帜鲜明地提出：既然要推行TPS就要坚信不移，就要敢于面对改善带来的“阵痛”，要有应对各种传统观念冲击的思想准备。明确指出“抢工位和抢时间”所生产出的几辆车，是在用成倍的代价换来的，大量的浪费在一个“抢”字中被掩藏了起来，我们所看到的只是表面效率。这期间车间运用《问题点调查表》、标准作业、物流原单位统计等工具，在总装配线对车架翻转工位、发动机工位、落驾驶室工位、19号工位、轮胎装配工位五大停车点进行改善。驾驶室漆壳储备由140辆份降为40辆份；发动机库存由1500辆降为200台以下；生产线停车时间由平均每天340.5分钟下降到176.4分钟；瓶颈工序生产时间由原来平均12分钟辆，提高到6分钟/辆。经过等车距生产实施，生产线的可动率、整车装配质量和产量得到了提高，员工的劳动强度、作业环境得到了改善。

　　现在，“等车距的理念和方法”已经移植到解放新厂区、青岛汽车厂整车装配线、大柴组立线和锡柴6DL装配线。

　　停线不是罪过——打破“不停总装一分一秒”传统定律

　　几十年来，不停总装线一分一秒历来是生产管理上的高压线，人们关注的是停线所带来的损失，而很少问过不停线的背后意味着什么？它的背后隐藏着多少的浪费？为了不停总装、害怕坐批评席，各单位靠大量中间储备，派出服务人员常驻总装保证生产，由此导致的设备、器具、物流、人员、面积、质量衰减等浪费现象被“不停线”掩盖起来，大量的问题没有找到原因。改善前总装车间直行率、可动率分别为45%、53%，不停总装从表象看表面效率很高，但实际效率却很低。

　　通过学习TPS，公司深刻理解了“停线不是罪过”的含义。不停线不等于高效率，提高品质、降低成本、提高效率的关键环节在于减少和消灭浪费，而减少和消灭浪费的关键在于发现问题，使问题显现化。发生异常停止生产线，可立即发现问题，为解决问题创造条件，从

　　而提高生产线的效率。在品质上做到不接受、不制造、不流出不良品，发生异常立即停线；引入目视管理工具，分别在卡车厂、青岛汽车厂、车桥分公司前、后桥装配线、大柴组立线、锡柴6DL装配线设立“安东”即停线呼叫装置，当出现品质、设备、安全、欠品等异常时，操作者可立即停线，管理人员、维修人员立即到场排除故障、查明异常原因、制定再次发生的对策。

　　发生异常立即停线不应视为一种过错，而应作为一种负责任的行为提倡和鼓励，重要的不在于停线本身，而在于通过停线引起相关人员注意，从而采取对策防止此类问题再次发生。

　　“一个流”生产组织的改善

　　丰田生产方式把“制造过剩”视为最大的浪费。“制造过剩”会造成在制品的积压，会迫使作业空间变大，使机器间的距离加大，进而产生搬运和走动等其他浪费，实现不了先进先出。过去解放公司也曾学习过“一个流”的方法，只可惜没有有效地贯彻和执行下去，许多东西在后来或被改得面目全非、或被束之高阁。

　　2004年解放公司引入丰田生产方式，确定以焊装车间为实施“一个流”生产组织的试点单位，成果固化后向其他生产线扩展。改善前，平头工段各分装工位布置分散，作业交叉使操作者走动距离长，导致制件磕碰划伤，造成产品质量不稳定。他们运用工位测时、定量不定时配送、少人化等改善方法，按照工位顺序一台一台地加工、装配，生产线任意两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数，实现作业区模块化，实现各设备之间“一个流”生产和搬运。

　　通过实施“一个流”生产组织，使分总成工序间在制品由原来的130件降为1件、作业人员由124人减少至80人、设备停台由117分/班降为47分/班、生产占用面积由1796平方米减至1318平方米、工位器具由126个减为38个。

    车桥分公司针对转向节加工线生产效率低，操作者单机作业、在制品多等问题进行现状调查和分析，按U型生产线布局，制定改善方案、实施“一个流”生产。通过调整生产线设备布局，优化设备六台套；所有设备实现一人多机操作，作业人员由68人减少到42人；成品储备由1600件降低到100件。

　　实施“洁净工程”——艰难的60分起步

　　丰田生产方式的理念中有一句话是“60分起步”。听起来简单，做起来却非常困难，其实质是对5S的正确理解和认识，5S做不好，其他管理工作不可能做好，5S是推进TPS的切入点。但是，5S绝不是打扫卫生那么简单，是思维方式和思想观念的变革。

　　2003年3月，当时的车身厂借助生产小红旗冲压件的契机，通过一汽轿车公司丰田专家品质延伸得以接触了TPS，轿车公司的改善成果震动了车身厂的员工，大家感到TPS确实是一个好方法。一汽于是邀请了丰田公司在轿车厂技术支援负责人,时任丰田公司生产调查部主查的朝仓先生来车身厂现场给予指导和评价，结果只给了30分，不具备推进TPS的条件。这一结果出乎很多人的意外，因为专家们所考察的几个车间应该说在一汽就管理水平而言还是相当不错的，难道说公司连起码的卫生都做不好么？

　　出于不服输的态度车身厂立即以5S和目视管理为切入点，大范围地开展“治理脏、乱、差”为目标的整理、整顿战役，自行编制《5S推行手册》，开展“红牌战略”等大的改善活动。这次战役共清除宣传板、标牌416块；清理工具箱、台车1450个；修复、自制工位器具310台(架)；清理备件、毛坯848件；清除零件箱259个、联体箱2个、在制品64750件；节省现场面积1883.2平方米。同时先后派出616人分别到一汽大众、轿车公司、丰越公司、天津丰田对口学习，制作班组目视板、绘制标准作业，似乎有了TPS的影子和雏形。

   经过初步改善，专家第二次到解放，仅给改善后的生产现场打了50分，大家出现了新的困惑，搞了这么多大规模的改善还不是TPS？怎么做才算是TPS？ 丰田专家在老涂装车间现场支援时提出，喷漆室的玻璃不够透明化，就永远达不到60分。车间主任及员工不理解，这么大的漆雾能做到吗？要换这些玻璃得多少钱？日常维护怎么办？于是，“为什么要换这个玻璃？”的问题摆在了大家的面前。车间通过大量的研讨和现状调查发现：制造现场的颗粒问题是影响产品质量的第一位问题，于是一场以减少和降低颗粒源，提高产品质量的“洁净工程”在这里又拉开了改善的序幕。

　　通过艰苦的努力，改善空调系统，形成微正压；更换天窗系统，实现顶部密封；封闭8个物流大门；人行门加设除尘风淋室，员工全部更换连体服；现场增加近4000个接灰水盘等措施，有效地阻断了内外部颗粒源，使车身表面的颗粒脏点，由原来的单台84点下降到21点以下，颗粒问题已不再是返工的最突出问题，从第一位退到第五位。

　　一汽解放青岛汽车厂涂装车间通过开展“车身灰尘防治综合改善”，在晾干间、烘干室涂刷常温尘埃吸附剂，驾驶室出口、滑橇返回口增加双层密封门等措施，颗粒点数由每月平均412点，减少到83点。

　　一汽解放无锡柴油机厂按“洁净”、“有序”、“高效”、“优良”、“素养”的管理思路，生产现场以白色为主色调，把生产车间建成了“医院式工厂”。注重培育员工素养，形成了具有锡柴特色的企业文化。

　　一汽解放公司推进5S经历了理念导入、宣传、编制计划的“形式化”阶段善、发现问题、解决问题的“行事化”阶段和5S理念初步被管理者和员工接成自觉遵守的“习惯化”阶段。实施5S不仅能够改善生产环境，而且可以保全，提高产能，提升品质、服务水平，提高员工的素质，是减少浪费、提生产效率的基础，更是企业管理的基础。

　　后工序取货补充生产方式——店铺管理改善

　　丰田生产方式追求零库存的目标，但这一目标很难实现，“后工序取货补充生产方式”，要求后工序向前工序领取；前工序仅生产和制造被后工序取用的数量，没有看板就不生产和搬运。把前、后工序的这种领取和生产的关系形象地比喻为“店铺”，既不造成货品积压，导致资金占用时也不会出现货品短缺，影响交货期。

　　改善前车架车间小件班就是大量生产的代表之一，多年来在制品积压，位器具严重不足，制件散放、安全和质量难以保证。通过运用“后工补充生产方式”，自行设计和制造横梁专用工位器具、对小件班实施局改造、建立呼叫配送信息系统等改善，取得成功后他们将这一方法在推广，使车间在制品降低81%，流动资金占用由879120元/月，减少到21/月。

　　培育人才——建立技能训练场

　　激烈的市场竞争，迫使企业人才竞争不仅仅在设计领域、技术领域和管理领域，现场改善领域人员能力差异越来越在成本和效率方面体现出不同结果，现场改善人才比例多少以及他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交货期、安全和员工士气，他们承担着这些重要任务。

　　日本制造业的高速发展，主要得益于他们对现场改善人才的高度重视。在汽车市场竞争国际化的今天，一汽解放公司在奔向宏伟愿景的征途上，放眼于未来，立志成为一流管理水平的企业，他们把培养现场改善人才的数量和能力作为工作中的一个重点，把每一名员工当作宝贵财富，发掘他们的创造力和潜能。布于生产过程的每个环节，不能仅通过员工上岗前培训完成。因为在不同管中，不同工种、不同岗位要求员工具备不同的操作和改善技能，因此要想培才，就必须提供一个体系、提供一个平台、提供完整的培训教材，在生产实首先，解放公司建立了现场改善人才的领导组织，逐级落实人才培养工作，针对高级经理、二级经理、班组长、操作者和现场工程师分别由公司、职能部、生产车间组织相关培训。TPS推进部开发出“现场成本改善课件”，组织对全体二级经理进行培训，提高二级经理的问题意识和动手能力。公司制定了现场改善人才四个能级评价标准，即“班组内自主改善”、“跨工序指导改善”、“跨车间拓展改善”和“输出改善”四个能级，由初级到高级，从一个层次上升到新的层次，实施激励机制。组建公司培训基地为改善人才提供培训场所。同时建立了公司现场改善人才库，予他们改善课题，适时召开现场报告会，为他们提供展示才华的舞台。截至目前已培养现场改善人才522人。

　　普通员工从提高基本操作技能入手，因为改善人才的技能不是通过课堂传授能的，现场的很多技能必须通过实际操作和运用才能掌握，我们不能把商品的生产过程作为对员工培训的过程，那样将无法保证产品质量。因此，公司以车间为立技能训练场。主要针对操作动作不规范，无法实现标准化作业，工具使用接导致职业病的发生，安全隐患增加等问题。在这里员工可以接受基本操作培训、岗位操作技能的培训，可以在这里通过实践学习改善方法的运用和标准作业的制定，班组、工段可以在这里展开员工间互相开展的内部培训。

　　总装车间是公司最早成立的技能训练场，从最初15平方米，7个训练平台，发展到地60平方米，31个训练平台。从理论导入、考试，合格后进入训练场——手机的正确姿势与要领——抓取与捻钉的正确手法——螺钉与风扳机结合的要钉、螺母、胶堵、卡扣、螺栓的装配要领——手感、声感、目视，三种判——对基本技能进行测评考试——跟踪考核，环环相扣，紧紧结合现场的实际状能训练场培训的员工技能水平都不同程度得到提高，符合上岗的基本条件。

　　冲压、焊接、涂装、装配四大工艺都已建立起技能训练场所，培养训练场教员14名，培训操作者1940人，技能训练场已成为新员工入厂和老员工岗位轮换的必修场所。

　　生产现场是产品加工，实现增值的场所，是企业的利润中心。只有企业在生产现场拥有了一批能够提升产品质量、降低产品成本、提高生产效率的广大员工，才真正具备了核心竞争力。

   交货期改善——建立平准化生产秩序

　　随着市场竞争的激烈化，严守交货期，已成为企业竞争力和信誉的保证。解放公司的交货期是从网员单位提出订货之日起到排产、制造、入库、储运、直发或移库(含改装)直至经销商提车的时间周期 。

　　改善前由于企业不能确定交货期，经销商不清楚、导致用户不满或流失；要货是否排产，排到何时，是否入库，需要贸易公司驻省业务员与本部计划人员多次沟通确认，导致交货期不确定；因预测准确度低，变化量增大，导致生产组织难度加大，制造周期延长；贸易公司调整要货计划集中提报,导致排产周期延长；销售与生产的计划未按流程执行，导致锁定周期紊乱。由于交货期不确定，企业为了满足用户的需要，势必导致要货计划与生产计划频繁调整，使要货计划经常出现紧急要货，导致生产计划不平准，忽高忽低，无论是协作配套企业还是生产现场，生产组织难度加大，浪费现象增多。

　　根据解放公司营销的现状，绘制了全过程流程图，针对流程存在的问题进行了大量数据分析，确定了第一和第二交货期的概念。分析了订单与预测、销售、排产计划的结合性问题，制定了确保交货期的相关文件，由生产、技术、采购、财务、贸易公司等单位对要货需求开展“合同评审”工作，凡通过合同评审确定的产品必须保证交货期，每迟交用户一天，公司赔偿500元。通过实施交货期改善，订单比例由过去的30%，提高到80%；预测比例由过去的70%，减少到20%，生产计划的锁定周期由过去一周，提高到一个月。建立平准化的生产秩序，必须从销售的源头建立起平准的要货计划，才能实现向生产现场的拉动，现场的改善才能得到固化和不断提升。

　　自主推进，持续改善，将推进工作向纵深发展

　　形成三级会议体制。丰田生产方式把改善作为基础，它是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程，强调全员的参与和创造性的发挥。解放公司在推进过程中始终注意培养和激发基层广大员工的积极性，在公司层面组织召开“公司级改善报告会”，将公司重大改善项目、公司指令性改善项目、各单位具有引领作用的改善方法等，通过公司级会议进行汇报和展示；组织分子公司、卡车厂召开“分子公司或厂级现场报告会”，通过分子公司、卡车厂拉动车间、部室的现场改善；公司要求卡车厂各车间每月自行组织召开“车间级现场改善报告会”，从而形成了公司级、厂级、车间级推进会议体制。仅2005年就召开公司级现场改善报告会6次；分子公司级现场改善报告会14次；车间级现场改善报告会24次。这些会议的召开为深入推进TPS起到了积极的促进作用。

　  车间成为改善的龙头。现地现物是改善的基本要求， 大量的浪费发生在现场， 车间成为现场改善的前沿， 通过车间现场改善， 拉动设计、采购、供应等其他环节工作质量的提升。公司在强调高级经理推动力的基础上，着重提高车间主任的问题意识和改善能力，发挥其龙头作用。为此公司制定了《二级经理每日自检八件事》和《二级经理推动TPS要务口诀》：

    二级经理每日自检：今天学习TPS了吗？今天、明天的改善目标确定了吗？

　　标准作业进行了吗？动作研究分析了吗？今天到现场研究改善了吗？

　　员工的提案审批了吗？认真研究和改善了吗？

　　现场改善的结果如何？是最好的方法吗？

　　生产性向上的基础数据积累、分析了吗？

　　所开展的TPS工作亲自研究部署了吗？

　　所开展的TPS工作亲自总结了吗？

　　员工培训是亲自作了吗？

　　二级经理推动TPS要务口诀：

　　事必躬亲很重要，龙头作用勿忘掉；

　　整理整顿切入点，环境面貌能改变；

　　生产状态要目视，问题信息能显现；

　　各项数据真与否，每日督导要检验；

　　5 W 1 H 要训练，问题根源能发现；

　　班组工作是基础，引导激励是关键；

　　执行体系持久战，体系能力会质变；

　　持续改善重过程， 三进工程需实现。

　　通过学习，大家感到早改善早受益，晚改善晚受益，不改善不受益，深刻理解了车间在改善中的龙头作用。各车间不论专家支援与否，主动实践改善，努力培养人才。比如，涂装车间在没有专家指导的情况下，完全依靠自主改善，现场发生了巨大的变化，很多同志不敢相信这就是原来的车间；厚板、薄板冲压车间依靠自主改善，有效降低换模时间，现场在制品由过去平均两周的储备，减少到一周或三天以下。坚持不懈推进TPS使车间由过去被动改善实现了主动改善的飞跃。

　  职能部门的拉动作用正在显现。随着推进工作的深入，职能部门越来越认识到职能改善的力量远远胜过现场操作者某一点的改善。比如，车架孔位问题，有些孔总装并不用，但车间没有权力取消，仍然在做着无用功，虽然想尽办法提高钻孔质量、提高钻孔能力，仍然对总装造成停线，影响节拍。技术部通过增加冲头、对总装不用孔拔冲头的方法，从根本上减少了浪费、提高了效率。再比如，为了固化现场改善成果，实现平准化的生产组织，贸易公司、生产部、TPS推进部、采购部、质保部、技术部、财务控制部等部门开展营销变革，实施合同评审，对影响交货期进行经济索赔等措施，生产计划锁定率由原来月初的30%，提高到现在的7080%；订单比例由过去20%，提高到80%，预测由过去80%，下降到20%。过去车间推着部门干，现在部门主动找问题，从根本上解决问题。

   系统调查与分析改善的能力正逐步形成。有没有问题意识？发现了问题能不能找到真因?这是学习TPS的关键环节。推进之初，丰田公司的高原部长就问题意识作了解放公司生产现场14个为什么专题讲座，生动而形象地用现场发生的浪费现象，剖析问题在哪里以及产生的原因，详细阐述了解决问题的方法和步骤，使我们对问题有了更深刻地认识和理解。

　　近年来的改善实践，公司先后组织完成了交货期改善、库存改善、备品管理改善、信息系统改善等较大的改善项目。在具体的改善过程中，各部门学会了运用5W1H分析方法，由表及里地探求问题的真因，具备了对问题的系统调查与分析改善的能力 。

　　今后的改善方向和目标。今后一段时间，TPS推进工作将围绕提高品质、降低成本、提高效率为目标，持续提高“生产性向上”和“人才育成”的水平，固化成果，建立和完善生产现场管理体系。

　　回顾解放公司TPS推进历程，我们仅仅是万里长征迈出了第一步，今天的改善成果也只是对TPS知识的初步理解，后续的持续改善与固化任重而道远。降低成本、消除浪费、提升品质、培育人才将是解放公司今后不懈追求的主题。

　　我们的决心是持续地推进、不断地改善，让TPS之花在解放永远盛开！