改革创新 激情跨越20万辆新台阶

　　在着力解决长远发展大计的同时，2001年以来，神龙坚持以改革统揽全局、以创新加快发展步伐，大刀阔斧地坚持实施和深化推进各项改革创新举施：

　　——深化三项(薪酬改革、干部管理、劳动用工)制度改革，全面引入市场竞争的激励机制。薪酬改革，按照“对外具有竞争力、对内具有公平性”的原则，制定了三年与市场接轨的计划，逐步实施调整；干部管理，由“相马”与“赛马”相结合的360度考评逐步过渡到以"赛马"为主的目标考核，实施公开招聘、竞争上岗制度，进行内部公开招聘，培养各级领导干部强烈的目标责任意识、使命意识和危机意识，促进内部人才合理流动；劳动用工，打破“铁饭碗”和“能进不能出”的铁桶僵化模式，按照“诚信做人、技能优先、崇尚业绩”的劳动用工原则，实施不同劳动用工合同机制的相互转换，激励员工敬业爱岗，以发展的业绩凝聚员工智慧，不断增强员工队伍的成就感、自豪感和归属感。

　　——推进管理创新，善于吸收借鉴各种先进的管理方法、管理手段和管理理念，形成了具有神龙特色的管理模式，即预算制管理模式、A管理模式、授权管理制、平台管理模式、双品牌经营管理模式、全面质量管理模式、UEP精益生产单元管理模式等，并通过开展“组织记忆”、“团队主题活动”、建立“学习型组织”等形式，及时总结经验，不断改善提高，增强了各项管理工作的科学性、有效性和连续性。

　　——产品技术创新实现三大突破：一是组织机构创新，根据新的合资合同，2003年元月成立了合资公司的技术中心，进一步提高产品研发的能力和水平；二是研发机制创新，由单一的引进产品和技术，转变为引进共用平台技术，在这个平台上可以根据中国市场的需要，研发出不同风格的车型产品系列；三是推进技术决策本土化进程，提高市场的快速反应能力。三大突破，为确保神龙每年至少推出一款新产品和实现持续发展，奠定了坚实的基础。

　　——产销首次实现三年翻番。在单一产品结构的前提下，神龙按照打造“中国家轿第一品牌”和“先做大，然后再做强”的经营思路，通过先后推出“10万元以下”的二厢、三厢富康“新自由人”，在“老三样”车型中，以提高性价比的策略，抢占市场制高点，市场反响强烈，销量快速提升。2002年6月，乘势而上，在北京国际车展上隆重推出的爱丽舍新产品，一经投放，震憾车市，用户持币待购，成为市场上的“火爆之星”，新产品的月销量从2000多辆，快速提升到5000辆左右。通过一系列强有力的举措，2001年实现产销5万多辆；2002年实现产销8万多辆，同比分别增长57%和60%，增幅位居同行业前列，实现利税收入15亿多元，同比增长70%；2003年产销首次越过10万辆台阶，实现了三年翻一番的目标，经营运行质量显著提升。尤其是以神龙为主、联合研发的爱丽舍新产品的成功投放，极大地振奋了精神、鼓舞了士气，坚定了技术创新的信心。

　　改革没有停步，创新没有停止。然而，神龙的发展却再次遭遇挫折。

　　2004年6月，中国车市在经历了2003年“井喷”式增长后，突然急转直下，滚滚寒流，笼罩车市，搅乱了大多数汽车厂家的阵脚。神龙更是遭遇了2004年的市场“滑铁卢”之战，产销双双下挫，销量下降13. 57%，经营业绩是“雪上加霜”：年初神龙30万辆二期工程奠基开工；9月东风标致307新产品上市；能力建设、新产品工业化项目建设，加上东风标致品牌的导入，营销网络体系建设、品牌形象建设，处处都要花钱。投入大、产出低，“屋漏偏遇连阴雨”，欧元急剧升值，又吞噬了很大一块经营利润，使神龙陷入极度困境之中，媒体在爆出有巨额亏损的同时，还预计2005年还将继续亏损，一时间社会上关于神龙的负面传闻不绝于耳。

　　神龙又一次走到了建设发展的“十字”路口。

　　“这次不是来听你汇报，只想问你一句话，刘卫东，你还有没有信心？神龙员工还有没有信心？”俞书记问刘卫东。

　　“有信心！”刘卫东用坚定的语气回答。

　　俞书记说：“那我就放心了。”

　　2005年元月4日，新年上班的第一个工作日，中共中央政治局委员、湖北省委书记俞正声一行，单车简从来到神龙调研。听完汇报后，俞书记直接走进刘卫东的办公室。“市场竞争，有赢有输，但绝不能挫伤锐气、丧失信心！”俞书记语重心长的话语，给神龙员工以亲切的关怀和巨大的鼓舞。

　　“神龙发展，攸关东风和PSA集团两大股东的发展大局！”东风公司总经理、神龙公司董事长苗圩、PSA标致雪铁龙集团总裁佛尔兹先生，先后来到了神龙，做专题报告，分析形势，明确任务，鼓劲助威，坚定信心。

　　“成本竞争的时代已经到来，我们要为荣誉而战、信心而战！”面对巨大的压力与挑战，历经磨难的神龙员工没有被困难所屈服，而是拔刀“亮剑”、背水一战：一方面是深化双品牌营销，突破营销瓶颈；另一方面将成本管理确定为经营工作的重中之重，实施全员、全过程、全价值链的成本管理控制，2005年实施了“P2＋2”(即实现降成本20亿元，降库存资金占用20亿元)行动计划。同时，全力推进新项目建设，将有限的资金用在刀刃上，确保新产品研发，加快产品结构调整；优化投资，追求恰当的功能、规模、投产点；产品研发和工程设计，尽量采用本地资源，控制产品的技术代价；推进零部件国产化，并推行国产化零部件的目标价格体系，控制采购成本。

　　2005年神龙不负重望。由于采取了增收与节约并重、建设与发展统筹“两手抓，两手都要硬”的有力措施，全年实现产销突破14万辆，P2＋2降成本目标基本实现，完成降低库存资金占用约20亿元、完成降成本10亿以上；更为重要的是，通过大力推进成本管理，使成本意识深入人心。目前，“P2＋2”已成为神龙降成本工作的代名词。

　　2006年神龙再接再厉，提出了“2318”的经营目标计划(即实现产销20万辆、成功投放三款新产品、降成本10亿元、优化提升8项质量指标)，经过一年奋斗，这一目标已全面实现，并出色完成了董事会提出的经营利润完成目标。尤其是通过先后成功投放东风标致206、东风雪铁龙凯旋、C2三款新产品，神龙现有的产品结构进一步拓宽，双品牌经营的优势进一步增强。

　　短短三年，神龙经历了“凤凰涅槃”和“脱胎新生”：2004年销量下降近14%，并出现了大幅亏损；2005年产销越过14万辆，销售同比增长达60%，强有力地扼制住了产销下滑、经营业绩下滑的势头，较好地完成了当年的利润目标；2006年产销越过20万辆门槛，销量同比增长41%，并出色完成了预期利润目标，又一次实现了三年再翻一番的激情跨越。更重要的是，重塑了神龙形象、重振了员工信心、提升了竞争地位。

　　2007年乘势而上，神龙制定了“3318”的经营目标(即实现产销同比增长30%；实现3个新产品的工业化目标；实现P2＋2降成本10亿元；全面、突破性地提升8大类质量目标)，并将2007年确立为“质量领先年”，全面实施“质量领先战略”和“PQ365”质量行动计划。今年一季度开局良好，累计实现产销61000多辆和52000多辆，同比分别增长44.68%和19.42%，尤其是经营绩效和成果创造了历史新高。4月20日，上海国际车展隆重开幕，东风雪铁龙宣布：更具竞争力的新款萨拉·毕加索正式投放市场；东风标致则以“自信之狮，科技智美”为主题，与标致进口车系列联合演绎“群狮聚会”。“龙”腾“狮”舞，交相辉映，闪耀上海国际车展。