很多事情从一开始就已经注定，正如2005年马自达信誓旦旦地宣布“所有马自达车型都在一汽马自达销售”不久，当时的海南马自达就第一个跳出来反对一样，不到半年时间一汽马自达试图对海马汽车进行并网销售的计划就无疾而终了；随后，2006年马自达3在重庆下线不足一个月就遭遇停产厄运，祸根仍然在“并网销售”上。

　　马自达试图在中国市场打破桎梏，把所有车型在一个网络内销售，这种做法是国际汽车市场的惯例，好处也显而易见：资源利用最大化、人员浪费最小化、顾客购买成本最低化、售后维护成本最小化。

　　怀着美好愿望的马自达向自己的在华合作伙伴一次次描述着这样的理想，但是，马自达的多情被中方合作伙伴的利益博弈无情戏弄。

　　无论是一汽还是长安，都希望能主导未来马自达产品销售，而分歧也从一开始就注定。马自达3的停产，就是用一种极端方式把这种“一个品牌、两个伙伴”的合作模式的矛盾暴露于众。

　　卫金桥