大谷俊明 本报资料

　　见习记者 史宝华 北京报道

　　东风日产此番人事变动意在进一步控制成本，如期完成“2的3次方”计划的销量和利润率目标。

　　3月19日，东风汽车有限公司宣布，公司负责采购的副总裁大谷俊明将于4月1日接替吉田卫成为新一任东风日产乘用车公司(以下简称“东风日产”)总经理，并且他将同时兼任东风有限采购副总裁。

　　虽然东风日产一位负责公共关系的人士在接受本报记者采访时表示，这一安排为正常的人事变动。但据记者了解，吉田卫是提前离职。

　　大谷接替吉田卫，正值东风有限为了完成三年前制定的“2的3次方”计划的关键时刻，有行业人士据此分析，东风日产此番人事变动意在进一步控制成本，如期完成“2的3次方”计划的销量和利润率目标。

　　2007年也是日产增值计划(Value Up)最后一年，2月12日，雷诺-日产联盟全球董事会在广州召开期间，戈恩在参观东风日产工厂时说，东风日产要在成本方面作进一步改善。

　　吉田卫提前离职

　　吉田卫2002年9月起担任日产汽车有限公司中国事业室主管，2003年7月起担任东风有限副总裁兼东风日产总经理。按照计划，他的任期应该持续到今年7月。

　　大谷俊明于1980年4月加入日产汽车公司，相继在日产欧洲、北美分公司以及日产总公司担任要职。他的大部分工作都集中在采购领域。2005年7月起，他开始担任东风有限采购副总裁。

　　熟悉日本企业人事任免风格的汽车行业人士指出，大谷俊明加入东风有限近两年的时间应当是锻炼期。此时，他的上任，很大程度上是为了进一步控制成本，以达到预期的营业利润率目标，同时，保持东风日产车型以适中的价格入市。

　　素有“成本杀手”之称的雷诺-日产联盟总裁卡洛斯·戈恩带领日产汽车走出困境的手段之一就是控制成本。日产与东风合资成立东风有限后，也一直在努力削减成本，其中，采购部门的作用十分关键。东风有限负责财务的副总裁小松笃司曾表示，采购部门对东风有限降低成本的贡献最突出，未来采购部门仍然是降成本的主力。

　　但是随着原材料价格持续上升，汽车售价不断下降，最初的成本控制措施效果已经不明显之际，东风日产降成本的压力越来越大。结合小松笃司的话来看，不难理解为何由擅长采购的大谷俊明来执掌东风日产。

　　东风有限总裁中村克己表示，“过去三年半的日子里，东风日产在吉田卫先生的领导下发展非常迅速，同时也为将来进一步的稳定发展打下了坚实的基础。”同时他也完全相信大谷俊明将带领东风日产到达另一个高峰。吉田卫完成在中国的任期后，将出任日产汽车战略计划分公司Autech Japan的总裁。

　　日产销量七年来首次下降

　　东风日产人事变动的同时，日产汽车高管也出现变动。4月1日，大谷俊明接替吉田卫的同一天，日产汽车欧洲分公司执行副总裁西川宽人将接替戈恩负责日产美国市场的运营，日产汽车首席运营官志贺俊之也将不再负责海外市场，而专责日本国内业务。日产汽车负责生产和采购的高级副总裁科林·道奇将加入公司管理委员会，负责日本、北美和欧洲市场以外的海外市场运营。

　　此前，戈恩身兼日产和雷诺公司总裁，同时还负责日产美国公司，他每个月基本上是在法国、日本和美国各停留十天。

　　此番变动之时，日产汽车的全球销量和利润出现了七年来的首次下降。早前，日产汽车宣布，2006年第四季度收益大降22%，并由此将2006财政年度利润目标下调12%。戈恩表示，业绩下滑的主要原因之一是新车型推出缓慢。

　　随着日产预期利润下降，雷诺-日产联盟开始浮现危机，2006年，该联盟的全球汽车销量比上一年下降了3.6%，是雷诺与日产自1999年结盟以来的首次下降。日本汽车业界已经出现了重新评价戈恩奇迹的声音。此前也有消息说，东风有限总裁中村克己可能接替戈恩担任日产汽车的总裁。不过，戈恩已经表示无意辞去日产汽车总裁一职。

　　汽车行业分析人士贾新光表示，对于戈恩来说，雷诺面临的困难也不比日产少，他从日产北美业务分身可以更专注于雷诺的发展。因为，雷诺公司的国际化程度很低，主要市场集中在法国本土和欧洲市场，在中国的合资项目由于选址问题搁浅至今。根据雷诺公司2月份公布的报告，2006年，该公司全球销量减少4%，营业额下降0.8%。

　　汽车行业人士钟师认为，戈恩将日产拉出亏损泥潭形象地说明了“乱世出英雄”的道理，但是一旦日产的发展从谷底冲上高峰，进入平稳发展时期之后，他对日产的持续大幅增长缺乏手段，这与越来越激烈的市场竞争和汽车行业的周期性特点也不无关系。

　　东风日产如何破局

　　不论谁担任东风日产总经理，如何完成三年前制定的销量和利润率目标是当务之急。

　　按照日产汽车的新三年增值计划，2007年度结束时日产全球销量要达到420万辆、营业利润率业界第一、投资利润率20%以上。

　　具体到中国市场，2007年度结束时，东风日产营业利润率达到12%，东风有限商用车达到8%，整车平均营业利润率保持10%左右。随着发动机工厂和研发中心的建成，再加上采购成本的控制，这一目标有望实现。

　　东风日产的当务之急并不仅仅是削减成本而已。也许最关键的问题是如何确保它正常发展，不至于大起大落。

　　在中国汽车市场作为一个赶超者，东风日产的市场业绩一直存在波动：2004年销量下降，2005年出现高速增长，2006年增速开始放慢。2007年如果要实现30万辆的销售目标，则意味着增长近50%，这一目标如何实现是摆在东风和日产两大股东面前的一大难题。

　　行业人士分析认为，东风日产前两年的增长更像是一种爆发式的增长，新车型投放集中频繁，再加上价格比较适中，所以能够获得较快增长。

　　不过相比本田的雅阁、丰田的花冠、凯美瑞，日产并没有一款真正的全球战略车型。原本的蓝鸟和阳光已经渐成为记忆；天籁在凯美瑞等车型的冲击下，目前增长已经放缓；对销量贡献最大的颐达和骐达也面临同类车型的竞争。如果新车型的研发不跟上，那么这种爆发式增长就缺乏持续推动力。而日产已经放慢全球新车的推出计划，这势必会影响到东风日产的新车投放速度。

　　与此同时，东风日产开始着手对销售网络进行变革，增设销售大区直接领导经销商，以确保企业能够以更加直接的方式贴近市场，因为日产迫切希望能有一款车型被市场认可为“战略车型”。

　　除了产品和营销网络问题以外，东风日产产能不足的问题已经开始凸现。其花都工厂产能为25万辆，襄樊工厂经过去年年底的紧急扩产后产能达到10万辆，但并非一个稳定的生产线，因此建设第二工厂迫在眉睫。第二工厂建在花都还是建在襄樊，也是需要中日双方费心的事。