江淮几乎是一个奇迹，来业内多位老总“学习江淮”。尽管江淮模式已经成为业内争相研究、媒体争相报道的热点，左延安本人也被广泛关注，但内敛的左延安依旧保持着朴素的个人修为。勤勉敬业之外就是简单的日常生活。

　　一向极少在媒体上说话的左延安，在江淮的厂庆上终于站出把自己的愿望说出来：“以客车为基础，发展商务车，轿车也是必吃的一道餐，与国外技术合作，将江淮汽车展成综合型的汽车企业。”

　　在刚刚结束的2006年中国经营报企业竞争力年会上，江淮汽车荣膺了2006最具竞争力上市公司(综合类)20强。而在去年，全国14家重点汽车企业集团利润下滑幅度高达到40%，汽车全行业的利润下滑幅度达到了30%。在全行业利润下滑的逆流中，江淮汽车集团却一枝独秀，逆市上扬实现利润增幅达28%，居全国第一。而且，江淮的这种高速增长，已经持续了15年之久。

　　商场如战场，从来不缺乏跌宕起伏。十几年里，江淮以及江淮的掌门人左延安在平衡战略与经营、资源与机遇、节奏与成本、效益与责任等方面上演了一个个与企业命运息息相关的精彩故事。

　　从“零”开始

　　外界很少知道，如今风光无限的江淮汽车在上世纪80年代曾经一度濒临倒闭。1990年的时候，江淮全年生产汽车不到1000台，销售收入不到3000万元，却亏损400万。全厂上下，仅仅依靠生产汽车小零配件，做沙发，做老鼠夹……当时的江淮汽车已经算走到了尽头。3000位江淮员工眼中充满了迷茫和对未来的无助。

　　左延安接过了这个烂摊子。出于什么原因，他自己都说不清楚，只是知道3000人要吃饭，要生存，这个责任让他不容推卸。

　　面对急剧下滑的企业效益，刚刚上任的左延安做出了走联合其他企业来做大自己的决定，也就是当时很多国有企业都做的合资或联姻。于是他满怀希望南下北上，开始了联合之路。但很快，左延安发现此举得不到实质性的帮助。毕竟，一个名不见经传的地方性企业，要想和那些知名企业的领导人接触，并且要达成合作意向，又谈何容易？

　　经过多方努力，左延安了解到，某个部级企业的负责人曾经在合肥一中就读，而且是个重感情的人，他觉得很好的机会，决定“以真诚感动”。于是，一本由左延安亲自参与制作的精美的同学录经过多方辗转送到了那位领导者的手里。果然，领导被感动了。那位领导坐上了江淮的车前往厂地,可到了厂区内，仅仅参观了不大一会儿，只留下了一句“太单薄了”就转身离去。门口，另一家想要与其合作的企业已停留多时。望着做着奔驰、凯迪拉克车的领导绝尘而去的一刹那，左延安沉默了……或许也就在此时，开始奠定了江淮最终走向辉煌的决心。

　　艰难的第一步靠自己。但是回头一看，有点心寒。所谓的制造车间，所有的设备仅仅是一台车床，一台钻床，一台砂轮机，一排简陋的平房。而当时，仅一套4R弯梁的专用冲压模具，就价值500多万，对于举步维艰的江淮车厂来说，无疑是个巨大的天文数字。没有设备又没有资金，于是试制国内第一台专用客车底盘的任务就落在了创业者的身上。左延安把眼光停留在传家宝上：发动机生产线。在当时，这条生产线成了一条鸡肋，想发展它，资金实力远远不够，但是底盘却是可以做起来的。于是，经过几番讨论，终于决定把这个祖宗留下来的看家宝以300万的价格卖掉。虽然这笔钱并不是很充裕，但对于那时的江淮来说，已经让人感到些许的欣慰了。

　　开张了，左延安带着干部工人齐心协力——画草图、找废料、试制器具，硬是用双手敲、用大锤砸，干出了国内第一台专用客车底盘大梁。他至今对那段日子记忆犹新：“……回到家，满耳朵都是‘哐哐’的噪音……”。终于，新底盘出来了，新的客车改装好了。到1993年的时候，江淮终于可以喘口气了。“底盘当年销售1000多辆，随后3年销售增幅分别达到100%、150%、200%”。

　　有了底盘的基础，左延安开始真正把江淮带上造车之路，循序渐进——1995年开发轻卡，2002年，瑞风商务车下线，2006年江淮已将目标对准轿车领域，SUV现在正在内部试用……江淮一步步地走，一步步从小做到强，又从强往“大”发展。

　　棋高一着

　　“重点发展客车专用底盘，适时发展整车”是左延安1990年正式接手江淮汽车时所提出的战略。从江淮各类产品推出的时间顺序上看：专用客车底盘、中高档轻卡、中高档瑞风商务车、豪华型格尔发重型专用车，以及从其产品技术含量的递增，可以清晰地反映江淮不断追踪新技术的轨迹。

　　1995年的时候，中国轻卡的生产厂家多数生产中档和中低档产品，个别厂家用进口发动机、变速箱等组装生产高档轻卡。左延安摸准市场行情后，凭借专业生产汽车底盘的优势，以产品设计轿车化人性化、制造精细化为特点，打造了在轻型车细分市场中最强的中高档产品。至2003年江淮已稳居全国轻卡行业三强。

　　如果说客车底盘和轻卡项目是江淮汽车的第一步产品稳固策略，那么瑞风和重卡则是其丰富形象的第二步产品延伸策略。

　　在江淮逐步完善的产品线上，江淮瑞风的发展可算是一朵奇葩。与有着40年历史的江淮汽车相比，这个成立才两年的分公司大有初生牛犊不怕虎的冲劲。整体投资为8亿元，一开始就定位于与国际接轨。一方面有江淮汽车成功的发展模式做借鉴，另一方面瑞风的起家又完全有别于传统国企，摆脱负担沉重、产品过时、生产线难以调整等老企业的种种问题，仅一年时间就完成四大工艺的建设以及人员的就位。

　　一身“轻装”也令其在此后的发展中呈现出跳跃式的轨迹：2002年3月18日首批瑞风下线，2002年11月就实现全年销售3915辆，2003年又以5.5万辆的销量跻身同行业销量三甲，今年第一季度销量冲上业内冠军宝座。发展不足两年的瑞风成为江淮新的经济增长点，其目前盈利已占据江淮汽车的近50％。

　　2004年4月，江淮又推出中高端轻卡系列产品—“帅铃”。由于江淮具有开发高等级客车专用底盘的多年经验，在卡车上采用客车底盘技术便成为“帅铃”轻卡一大亮点。“帅铃”系列轻卡不仅在车身外形、动力配置，而且在整车匹配和制造精细化及产品品质上都达到了国内领先水平；产品一经投放市场就受到广大客户欢迎。

　　左延安对江淮的产品战略有一句高度概括的话：“要么不上，要上，就要棋高一着。”以江淮过去的基础和实力，要在强手如云的中国车市中使其产品比竞争对手“棋高一着”，实在难以想象。避开竞争对手的强势产品，选择市场的空档进行突破，是江淮在每个不同发展时期采用的一惯策略。十多年来的市场竞争的历史证明，江淮人确实是“棋高一着”。

　　平衡有术

　　汽车行业这些年来，有不少企业或者朱颜已改，或者惨淡经营，更或者颓然退市。而江淮，这一家没有轿车产品，也未进行合资的汽车企业而言，销售收入能够连续15年超过50%的高速增长，江淮凭借的是什么？持续增长的原动力何在？

　　“关键就是在合适的时间，合适的地点，做合适的事，整合内部资源，适应外部环境，系统思考而不是盲目地去追求。”左延安经常挂在嘴边的一句话是，“和很多合资企业相比，我们的人才、管理、技术都不是最优的，那我们就要用文化来做整合，整合出属于江淮自身的最优秀的东西。”

　　“我们强调的是经营企业多要素的协调平衡，系统的动态提升。具体说，江淮持续发展这么多年，你就说不清楚它究竟哪一点最突出，而这恰恰是江淮保持持续增长的原因所在。”的确，要说江淮是靠技术做起来的，不客观，因为江淮的技术与很多企业比还有不小的差距。要说靠管理，江淮比不上那些合资企业。机制上江淮又不如民营企业灵活，甚至与一些合资企业比也存在距离。但是，江淮追求的是技术、管理、机制、人力资源开发、企业文化和营销理念六大要素的协调平衡。

　　江淮的经验是，争取在较短的时间内发现自己短处，然后迅速把它补上去。当其他方面又短时再去补，这就是动态协调。这是最经济的，对资源配置也是最节约的。一个企业固然有很多资源，但如果不能充分加以利用，发挥这些资源优势，各方面匹配不协调、不平衡，那么这些资源就成为一种浪费。

　　举了一个例子。他说，爱立信公司的手机研发能力非常强，他们把10年的产品都研发出来了，然而却干不过三星，为什么？关键是其产品适应市场的能力较弱，不能以最快的速度把最新的技术转化成市场所需的产品并投放到市场上。当今市场竞争的关键，不在于你拥有什么样的最新技术，而在于你能不能把最新技术以最快的速度转化成商品投放到市场上。而最快的速度何来？这种能力是通过管理，通过人力资源的开发来实现的。

　　江淮这些年之所以能保持持续高速增长，就在于关注了上述几大要素的协调平衡。(《天下英才周刊》3月11日报道)

　　左延安简介

　　1949年10月，出生于安徽枞阳；研究生学历，毕业于清华大学经济管理学院；

　　1968年3月参加工作，历任合肥江淮汽车制造厂总经济师、厂长等职；

　　现任安徽江淮汽车集团有限公司董事长、总经理、安徽省第八届政协常委、安徽省汽车工程学会副理事长等职；

　　曾获得"全国机械系统劳模"、"安徽省优秀企业家"、"百万职工跨世纪赶超工程功臣""全国劳动模范"等称号。