竺延风有一个目标，就是要为中国的每一个普通家庭提供一辆轿车，而且这个目标不仅是指城市的家庭，也包括农村家庭在内。竺延风还说，一汽要在“十一五”期间实现年200万辆的产销规模，其中自主品牌100万辆。

　　为何耐住二十年寂寞

　　曾有关于竺延风的采访，是约了两年才约到的。一直以来以来，竺延风都很低调，只有一些必须的公众亮相、还有在汽车销售很火爆的2002和2003年才有一些关于他的报道，此时的竺延风却说：“我要把一些浮躁去掉，老老实实耐得住吃苦干20年。”而后，在一汽市场低迷了两年之后，大众才又重新在媒体看到了竺延风，不过仍然很少。他仍然坚持耐住二十年寂寞的观点。

　　2002年是中国加入世贸组织“元年”。社会各界非常担心的我国的汽车工业，不仅没有遭受进口车的影响，反而在“与狼共舞”中取得骄人成绩。这一年，一汽大众销势大好：2004年的前4个月，一汽卖了17.7万辆车，同比增长34.3％，四月份卖了6.3万辆，同比增长46.9％；大众前4个月同比增长45％；解放四月份同比增长49％；红旗前4个月同比增长134％。如此的大好形势是前所未有的，竺延风可以就此意气风发一番，但是他却说出要耐住寂寞的话，难免令人奇怪。而竺延风认为：“汽车作为支柱产业，不是谁说是就是，说不是就不是，汽车工业的快速发展有更深层的背景。”

　　汽车工业是中国的大工业，一汽又是中国汽车工业的摇篮企业。但是中国汽车业的自主发展向来比较弱，且不论其历史的种种原因，中国汽车业要发展必然借助外力，中国加入WTO，外来力量汽车工业的影响也是必然的。不过，刚一开始，没有像对金融那样明显和激烈的影响，还局限在理念上，诸如技术、管理、营销等实践环节，即便想到要调整，也未必就能马上调整。所谓心有余而力不足

　　竺延风一直在问自己会不会做汽车行业这个外行人看来很奇怪的问题！因为在外人看来他是老总，他当然会做这一行。但他的想法和外行人显然相反，关于这一点他将问题细化，一个大的、笼统的问题化为了几个细节问题，这样一来，他的疑问便不足为奇。比如采购，不是简单的到超市买东西，采购表面在上是买东西，实际上则是买资源配置能力。包括技术的、资源组合的、控制的、配置的等等很多问题，很复杂；再如销售，不仅仅就是卖车，也不是简单的卖出去，不能老山放羊走到哪啃到哪，因为结果常常是啃着啃着，就发现自己就跟自己打起来了。销售需要一个管理体系，需要金融支持、服务支持以及终身服务的过程来保证销售；再比如开发，作为一个企业，是否具备了连续开发的能力是一个关键。竺延风说：“开发管理工艺学有一万个步骤，我们根据国情减两千个，八千个步骤我们能搞懂几个？”还有配套，国外是零部件推整车，中国是整车推零部件。精密薄板要用国外的，是因为稳定。在中国，用了几年时间，这里的实验通过了，但那里的情况又变了……最后再说到了人力资源，不是有多少个硕士或者多少个博士就是最好的人力资源配置；在过去，竞争是靠规模的扩大，然后搞市场垄断。其实，竞争不是以大欺小、以强凌弱。首先是靠“平台”与“体系”的综合能力。这里，所谓的平台与过去的产量不同，是指开发平台、采购平台等。采购平台是对资源的利用和控制，资源包括技术水平，开发能力。要想实现这一“平台”的建设，就要有一个体系来保证，这个体系包括采购、销售以及物流。其次是靠品牌竞争。然后是靠“标准”垄断竞争，谁制造标准者，就能引领潮流、占有市场。这是一系列的、复杂的问题，不是说改变就能做到的。不过这些在西方已经有了几十年甚至上百年的积淀，所以即使在概念上弄通了，实践上也不会一下子走通。

　　竺延风说：“我们不可能一下子追上国际水平，我们这一代不是国际化的一代，只能是埋头苦干，打好基础的一代。人家一件事一天干完你也要一天完成，人家是这个管理模式你也是这个管理模式，别人前进三步你前进四步。因为竞争就是这么残酷：要么你做得比别人好，要么你出局。”产品落后、资金不够强强没有关系，但是管理人员的素质和观念不能落后。所以，竺延风给自己提出了要求：不兴奋、不浮躁、不抱怨，要耐住寂寞20年、埋头实干20年。

　　汽车产业的新资本运营观

　　竺延风有一个目标，就是要为中国的每一个普通家庭提供一辆轿车，而且这个目标不仅是指城市的家庭，也包括农村家庭在内。竺延风还说，一汽要在“十一五”期间实现年200万辆的产销规模，其中自主品牌100万辆。这意味着一汽必须作大，在一汽原有的基础上，竺延风提出了“三化新一汽”的理念，这是一汽建设的新蓝图，也是一汽几代人的夙愿。同时，“三化新一汽”也赋予了竺延风新汽车产业的资本运营观。竺延因此成了最耐不住寂寞的人。

　　“三化新一汽”是指“规模百万化”，坚持走新型工业化道路，用十五到二十年的时间，在产销规模上实现以百万辆数级增长的目标，同时拉动相关的衍生经济，实现全面、协调发展；“管理数字化”，是指在集团管理上依托信息技术，通过对企业信息资源的开发、整合与利用，建立以“市场链”为导向的科学管理机制；“经营国际化”，则是指增强企业参与国际竞争和国际分工的能力，在经营方式上能融入世界经济的大环境，把一汽建设成世界上最重要的汽车制造商之一。

　　竺延风分析认为，现在企业之间的联合，必须考虑两种格局：一是环境格局。计划还是市场，不同的格局对资产的要求不同。第二是地域格局。所以一汽集团按照中国的地域与市场特征进行产品规划和市场细分。一汽集团与四川丰田合作，使一汽集团在大西北稳稳地放了一颗棋子，此外诸如云南、海南等地都是一汽集团的区域布局。具体从中国的交通运输条件、物流环境、销售服务看，生产厂地与市场的距离在800公里至1000公里最好好。如果小于这个数字，集约运输的优势就不明显；如果高于这个数字，运输成本就会增加。服务成本提高，服务的有效性就会变差。管理上，在几百公里内比较容易控制，超过之后，效果就不理想。所以，一汽应该有一个科学的整体布局。而竺延风正是看准了这区域地发展和整体资源才加快了产业集约化整合的脚步！

　　研发是汽车工业的心脏。改革不能不重视技术，2000年以来，一汽为研发投入资金70亿元，开发17个平台、58个系列的920种车型，申报国家专利180项、专有技术55项。一汽自主研发能力全面提升，并快速推出四大产品和具有当代国际水平的“奥威”重卡和“悍威”中卡等系列产品，大大提高了一汽自主品牌的竞争力。2004年，装有奥威发动机的第五代解放重卡产品的走向市场，这说明我国的重型卡车核心部件研发制造能力跨进了世界先进行列。至此，一个以集团技术中心为核心，以天津、大连、青岛、无锡生产基地为应用性研发的互动体系迅速形成，产品研发形成生产一代、准备一代、开发一代的再生性局面。

　　竺延风通过中外合资合作、吸收先进技术和管理，开拓、确立新形势下的中国汽车多元化经营模式来确立中国汽车产业的新资本运营观。从而提升中国汽车产业整车和零部件的制造水平，使产业不断升级。(《天下英才周刊》3月11日报道)

　　竺延风简介

　　1983年毕业于浙江大学，进入一汽集团，在热电厂仪表车间任技术员、科长、处长、集团副总、集团常务副总，1999年2月起成为中国第一汽车集团公司总经理。

　　2000年被评为全国劳动模范。同年当选为全国青联副主席。2002年11月当选十六大代表当选中共中央候补委员。2002年获得由中国企业家协会评选的2002年度”最具影响力企业”称号，中央电视台评选竺延风为“2002CCTV中国经济年度人物”。