本报记者 程远

　　有社会责任感的企业应当更多地积蓄力量

　　对东风汽车有限公司乘用车公司来说，最近可谓喜庆连连：全年实现销售20万辆目标，重返轿车销售十强行列；1月18日，又迎来第50万辆轿车下线。然而公司副总经理任勇则认为，更值得庆贺的是在产销量增长之外：花都工厂产能扩大到27万辆，投资30亿元的发动机工厂正式投产，华南地区最大的乘用车技术中心投入使用，公司制造、技术、管理水平和市场竞争力全面迈上一个台阶，实现了“自我超越”，“取得了企业成长的权利”。

　　东风有限乘用车公司，人们更习惯地称它“东风日产”。2006年它的轿车销量排名第九，但销售收入却排名前六，而营业利润更排进了前四位。任勇最近接受本报记者采访时说，“企业的赢利能力比规模更重要”。他认为，作为一个对社会负责任的企业，不能太看重眼前一些指标，应当更多地积蓄力量，追求有赢利的增长，才能有更多的投入回报社会，才能为消费者创造更多的价值。“只有经营质量优秀，才能比别人有更多的发展权利，才能有更大的发展空间”。

　　日产公司的“全球社长奖”，每年只颁发给表现最突出的一个部门，2006年东风日产获得此项殊荣。此后，日产公司全球“制造者责任会议”在花都召开，东风日产在会上向来自美国、英国、墨西哥等地区和日本本土的日产工厂介绍制造经验，大家心悦诚服：东风日产产品品质成为日产制造水准的标杆，这使得过去的老标杆日产本部工厂深深感到了压力与危机。

　　不久前，国资委主任李荣融到东风日产考察，他以专业的眼光，从发动机铸造到整车装配、机加工，挑剔地看了全部生产线，问员工，查流程，甚至还查看装配工人的手套，似乎非要找出个毛病来不可。最后总结时他连连说道：“不容易，不简单，东风日产乘用车公司的生产现场给了我很大信心。”

　　蹿得高的树能获得更多的阳光

　　尽管东风日产连续两年取得了高增长，但是它面临的竞争形势仍然险恶。任勇分析道，中国市场现在是全球竞争最为激烈的汽车市场，无论美国、日本还是欧洲市场，都没有这么多竞争对手。世界上也没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端，市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是个消费者不很成熟的市场，很多人买车还不十分理性，因而市场的不确定性很强，商品的变化，价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。

　　在欧美日本市场上，产品价格一降，招来的评价可能非常负面，大众会觉得这个企业缺乏实力了，因而降价对品牌的伤害非常大。但是在中国不同，消费者更看重的是价格，降价会使消费者觉得这个企业很有亲和力，是在为客户着想。产品也是这样，中国老百姓对新东西很有好感，喜欢买新车型。

　　此外，中国的消费者对销量很感兴趣，总认为销量最大的企业一定是最可信的企业。因而谁的销量大，谁就是优势企业，对量的崇拜，使消费者记住了谁是强势企业。这种“势”对消费者的吸引和品牌美誉度的增加，又成为对企业的一种号召力，所以很多企业在初创期间并不追求利润，而是重视造“势”。正是这种扩张的冲动促成了市场今天的这种表现，这对追求优秀的企业也会带来压力，东风日产就切实感到了这种压力。

　　中国市场这些与众不同之处，就使企业对效率的追求，对商品的推出速度，对价格的运用都和成熟市场不一样。任勇说，这个市场上游戏的玩法是另一种规划，反过来，各厂商对这些手段的运用方式，也让这个市场的竞争更加激烈，更加复杂。这个市场积累的经验对全球市场也会带来一些影响。在这样的市场上，汽车厂家有很好的发展空间，既可以做得很好，也很容易被打压下去。“这个市场特别能锻炼人，也特别能锻炼企业”。

　　任勇的体会是，在中国这个成长中的市场里，哪棵树蹿得高一点，就能比其他树获得更多的阳光，就会比别人有更多的发展机会。“所以只有让自己更强壮，才能比平均水平有更多的成长权”。市场毕竟是个竞争的环境，而且竞争还会越来越激烈，在这个环境里，你的目标是什么，你能达到目标的实力、你能享受的资源是什么，这些都是你的权利。你只有把握好各种资源，把自己的实力弄得很强，才能比别人蹿得更高。

　　企业的赢利能力比做大规模更重要

　　东风日产一直把“成长的权利”看得很重。任勇说，努力去抓住每一个成长机会，使自己很优秀，有很强的“存在感”。而“很优秀”，并不意味着立即把量做到多少，规模做到多大。用跟别人同样的价格战，销售量也可以翻一倍，但是企业没有赢利能力了。“在现在这个群雄混战的时期，每个企业的取向是不一样的，没有必要用同样的战术去跟别人打架，这种消耗战对企业的成长没有好处”。他认为让自己“很优秀”，就是要构建盈利能力，增强企业的软竞争实力。

　　任勇表示，东风日产乘用车公司的出发点不是追求量，一直不把“量”看成很重要的指标，而对经营质量要求比较高。“我们一直说企业是一个价值的创造者，要向消费者贡献价值，在给消费者提供价值的同时，自己也能够有一个合理的利润回报，企业才能有发展的权利和再创造的能力”。他认为，企业不赚钱，没有利润，就没有能力做到对顾客长期的良好服务，也就没办法进行价值的再创造和后期发展。做不能创造价值的事情，是对社会资源的严重浪费。

　　对一些企业单纯为了追求规模，盲目扩大产能的做法，任勇并不赞同，“建成几十万辆的能力，规模放大了，但销量上不去，生产能力放空也是一种浪费，只有把产品更多的降价，才能带来销量的增长。结果扩大的量只对摊销成本带来好处，企业的整体利润并没有增加”。干6万辆时是这么多利润，干到20万辆时利润还是这么多。东风日产在投资方面一直很慎重，他介绍说，东风日产的产能增长和新车投放时间，一般只相差三个月左右，宁可产能相对不足，采用一些临时措施补上，也不会预先扩充产能再去找市场。今年春节前夕，TIIDA、俊逸都供不上货，轩逸1．6也出现断档情况，天籁出了春节礼包版后也供不应求。任勇说，这只是季节性销售高峰造成的产能不足，是波峰上的产能不足，可以用延点生产来对应。

　　“多培土，少刨根”，提高软竞争力

　　任勇说，东风日产更看重“软竞争力”，追求长远能走得好，保持和行业成长同步或更快的水平。强调企业整体运作效率，能不断修正自己的错误，使各项指标都保持优秀。在流程上能以最快的速度应对市场，而不是单纯靠一个产品打天下。

　　让任勇感到自豪的是，东风日产的劳动生产率、成本连续几年都是行业领先水平。他们的百元销售收入里所含的人工费用，包括人员工资、奖金、福利、养老金以及社保费用等还不到两元，在汽车行业里绝对领先。产品品质达到日产的全球标杆水平，服务能力去年排名第二，售后客户满意度仅次于奥迪。“软竞争力是很强的，这些都为我的成长建立了基础，让我有比别人更多的权利享受成长，这才能支持企业长期走好”。

　　东风日产的原则是“多培土，少刨根”，绝对不用“减法”做事。任勇表示，日产公司长期坚持的“技术至上”信条，在中国将被继续贯彻。他把减少或改变配置降价以提高销量的办法，称之为“刨根”，而把维护市场，提升运营水准和服务水准，提升客户的满意度，称之为“培土”。

　　2007年是东风汽车有限公司提出的“二的三次方计划”最后一年，按照计划，2007年东风日产的轿车销售目标为30万辆，相比2006年增长近50％，无疑这是一个极具挑战性的目标。但是任勇对实现这一目标十分有信心，他为记者一一分析了各个产品可能达到的市场销量，并且介绍说，东风日产已经从影响公司长期发展的角度，提出了5个突破性的课题，强化国产化活动和业务流程优化是其中的两个重点。还成立了以总部长为组长的5个跨部门小组，分析问题的原因，寻找解决问题的方法。

　　最后任勇向记者表示，东风日产在还没有引起竞争对手足够重视的时候，在还没有被自身的庞大机构所拖累的时候，在还能保持快速前进惯性的时候，争取跑得更快一些，长得更高些。我们衷心希望东风日产这个“狡猾”的战略，能够取得成功。

　　照片：任勇，东风汽车有限公司乘用车公司副总经理