善于“后发制人”的战略对丰田来说是屡试不爽的。在目睹了中国汽车产业惊人的成长速度，以及嗅到随之而来的成倍利润诱惑之后，为在全球和通用、福特竞争，丰田也必然把中国作为其延伸市场的一个重要阵地。

　　丰田社长渡边捷昭的胃口在急剧的膨胀。

　　日前，丰田汽车公布了2007年整个集团的汽车产量及销量计划，预计汽车产量将破天荒地达到942万辆，其中丰田汽车为847万辆，大发工业为86万辆，日野为9万辆。这个产量将使得丰田汽车取代通用汽车成为全球最大的汽车生产商。

　　尽管按照丰田社长渡边捷昭的观点，丰田超过通用只是自然发展的结果，但要想真正做上老大的位置，也并不是轻而易举的事情，就要做到北美、欧洲与中国的三线并进。尤其是在中国市场上，通用与丰田的走势将在很大程度上左右着世界汽车发展的未来格局。而丰田在中国锁定了2010年的10%的保守目标。

　　中国10%

　　中国汽车市场的增速，让任何一个汽车巨头都不能不垂涎三尺。丰田汽车追求的市场业绩自然也不会忽视中国这块掘进的风水宝地。

　　在中国市场，丰田汽车去年取得了令人瞩目的成绩。2006年在华销量从上一年的18.3万辆猛增到了30.8万辆，同比增长68%。这其中，一汽丰田的销量达到了21万辆，比上一年增长60%以上，而投产仅半年的广州丰田销量也达到了6万辆。而丰田今年的脚步将会迈得更大，广州丰田已计划仅凭凯美瑞一款车型就实现销售15万辆，而一汽丰田则计划今年下半年将投放花冠的新一代车型卡罗拉，并且丰田旗下的大发品牌也将在今年实现国产。不难看出，在中国市场，雄心勃勃的丰田在乘用车领域企图超越通用的野心越发清晰。

　　其实，丰田的张富士夫早在2003年就曾表示“丰田要在2010年获取中国汽车市场10%的份额”，如果按照各大主要汽车生产商的普遍预期，中国2010年的汽车产销量将接近1000万辆，那么丰田的市场目标为100万辆。

　　一汽丰田总经理毛利梧近日对外宣布，该公司2007年的销售目标为26万辆；2008年35万辆；2009年45万辆。在2007年，一汽丰田的重点销售车型是第十代COROLLA卡罗拉，上市时间大约在今年中期。同时，现行款COROLLA花冠还将继续销售。从表面看起来，丰田和大众、通用的计划要差一大截。

　　据悉，在最近的3年时间里，一汽丰田连续保持着40%以上的发展速度，其累计销量已突破50万辆。仅去年，一汽丰田全年销量达到22.3万辆，比2005年增长了42%。同时，其全国乘用车市场的新车销量排名由2005年的第11位提升到了第7位。

　　善于“后发制人”的战略对丰田来说是屡试不爽的，为了在全球和通用、福特竞争，丰田也必然把中国作为其延伸市场的一个重要阵地。

　　“分治”兵法

　　不是英雄不读三国。精明的日本人不但熟读《三国》，也把韬略演绎得炉火纯青。

　　在目睹了中国汽车产业惊人的成长速度，以及嗅到随之而来的成倍利润诱惑之后，丰田汽车觉得该“在那些需要的地方生产汽车”了。从2001年起，一向保守的丰田汽车开始咄咄逼人地在中国市场整合各种资源。先是要求一汽兼并天汽和四川汽车，然后与之合作，把天津丰田和四川丰田整合到“一汽丰田”的大框架之下。2004年腾出一个新合资名额的丰田又迅速牵手广汽。

　　在汽车业一片整合销售渠道及零部件采购等呼声中，丰田汽车背道而驰，将其两个南北合作伙伴——一汽及广汽业务完全分割开来。丰田汽车副社长白水宏典对此做出的惟一解释是：分开更利于丰田中国事业的发展。事实上，从某种意义上来说，丰田汽车的这种“分而治之”策略符合其独到的低成本、高利润原理。

　　作为一个涉足世界汽车市场的老道玩家，丰田汽车并不像大众和通用那般急于掏干自己的腰包投到中国，其过人之处就在于，能恰到好处地变被动为主动，同时引入两个中国“伙伴”，并让这两个“伙伴”在某种程度上形成竞争，这样从他们每个人那里就可以轻松地得到一部分砝码，而最终汇集到丰田汽车手中的砝码，足以分别令每个“伙伴”沉默。广州丰田汽车公司的成立，正是这种丰田式的“协调”下的产物。当然，丰田汽车是这次三方利益角逐后的最大受益者。一汽同广汽，一个颗粒无收，一个单单维护了地方的最大利益，得到了占地方每年1/8的产值，而丰田汽车则多了一成掌控中国汽车产业命脉的力道。

　　除了合资企业，在技术转让方面，丰田对华晨金杯海狮客车项目的技术支持一直没有中断，华晨金杯的海狮“锐驰”也有丰田在背后支持。由此坊间认为，华晨金杯与丰田的合资只是时间和技术性细节问题。丰田高层人士的回应很耐人寻味：中国政府汽车产业政策要求，除了两个合资的轿车企业和一个商用车之外，丰田汽车还可以在商用车生产上找一个新的合资伙伴，所以与华晨金杯进一步合作“不是不可能的”。

　　对于丰田来说，在中国的南北呼应之势已经形成，东有天汽丰田，西有四川丰田，北有一汽，南有广汽，除了中部以外，基本上是功德圆满，初步完成了在华汽车生产的布局，丰田中国市场坐二望一的梦想也变得越发现实起来。

　　品牌“诡”道

　　有人曾把丰田比作市场经营的魔鬼，这一点在中国市场上也尽显无遗。

　　其实，在跨国品牌中，进入中国市场最早的就是丰田，1964年丰田皇冠即作为最早的日本轿车进口中国。然而整个90年代对于丰田而言却是“不温不火的10年”，眼睁睁地看着德国大众、美国通用在中国车市场呼风唤雨。然而丰田自有丰田的活法，在解决合资的问题之后，丰田便开始了一场轰轰烈烈的“来晚来巧”的品牌战略试验。

　　从品牌战略的角度，挑战品牌应该选择那些与领导品牌的品牌资产相关性很弱的领域发动进攻。所以通过最早一段时间的挫折，丰田似乎已经明白这个道理，从高端突破，丰田品牌识别的内涵丰富性决定了丰田必须打造一个均衡、清晰的品牌组合予以实现。

　　丰田先是推出了“威驰”，接着推出三个SUV副品牌：“陆地巡洋舰”、“霸道”、“特锐”，并举行了盛大的上市仪式，力求所谓的“规模品牌效应”；然后是“花冠”品牌；接着又是独立品牌的凌志和和强势的皇冠；丰田的第五步，便是推出中高级车的锐志和凯美瑞，最终形成南北呼应的局面。经过这样一系列构建品牌组合行动，丰田形成了国产高、中、低档车型和进口车型的合围局面，已经占据了从7万元到50万元的价格区间(加上作为独立品牌的凌志就可以达到80万元了)，也成为了继上海通用之后，车型系列最全的合资汽车企业。

　　应该说，丰田的品牌组合战略着眼于抢占尽可能的细分市场，几乎覆盖了每个价格区间，消费者想买哪种价格的车型，在丰田的车系里都能找到。而且丰田在全球的100多种车型，还能随时补充进中国市场。

　　丰田的品牌组合战略并不同于业内所谓的“多品牌战略”，通用是典型而单纯的多品牌架构，不仅拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰三个主品牌，而且这三个主品牌也各自发展了品牌家族，如别克旗下就已聚集了“凯越”、“君威”、“GL8”、“荣御”等诸多的副品牌。而丰田则是更为复杂的品牌结构，一个不同点：丰田既是公司品牌也是产品主品牌(通用就仅仅只是公司品牌)，凌志则是另外一个产品主品牌(其品牌形象不受丰田的影响)；另一个不同点是：丰田和威驰、花冠的关系是主副品牌关系，主要驱动的品牌资产还是丰田；而通用和别克、雪佛兰的品牌关系，主要驱动的品牌资产则是别克和雪佛兰。不同的品牌结构还体现在渠道模式上，上海通用是按照“一个品牌一条渠道”发展的经销商网络，别克、雪佛兰、凯迪拉克、萨博都分别建立了自己独立的销售体系。而丰田却是按照“一个合资方一条渠道”的原则，在国内建立了三条销售渠道：一汽丰田销售公司负责销售威弛、花冠、皇冠、锐志以及SUV、客车和丰田进口车；广州丰田另立单独渠道，销售凯美瑞及后续车型；凌志则作为独立的豪华品牌，拥有单独的销售体系。

　　在丰田的品牌“诡”道中，中国10%的份额正在无限接近现实。(梁美娜)