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程远:上海大众重返第一的路有多长

http://www.sina.com.cn  2007年02月01日 06:54  中国青年报

  失落第一的痛苦有谁知

  继2006年直销超过35.2万辆,夺得轿车单一品牌销量冠军后,1月16日,随着旗下斯柯达品牌第一款新车——Octavia明锐下线,上海大众宣告累计产量达到350万辆。

  对上海大众来说,2006年的确是个丰收年,市场占有率、用户满意度和盈利性成功实现了全面增长,表明上海大众彻底走出了2004年以来的低谷,开始步入又一轮发展期。

  对一个当惯了第一的企业,一下滑落到第二、第三位置时的痛苦,别人可能是很难理解的。作为中国汽车业最早成功的整车合资企业,20年来上海大众在中国轿车市场上可谓纵横捭阖,风头出尽。不料一场市场变故,2003年,上海大众在实现了39.6万辆销售量,达到自己辉煌的顶点以后,销量就一路下滑,2004年完成35.5万辆,2005年完成28.7万辆。市场份额不断被后起的新秀所蚕食,生产由两班制变成一班制,形成的生产能力得不到发挥,公司陷入成立以来最严重的危机之中。

  总经理陈志鑫在公司行政工作会议上动情地对同事和部下说:“亲爱的同志们,我想每一个上海大众员工都不希望看到这样的结果;但它真的发生了,残酷的事实就摆在我们面前。无论怎样看待这个结果,无论怎样分析主观、客观原因,这一残酷的事实向我们发出了一个强烈的号令:上海大众必须改变了!”

  面对残酷激烈的市场竞争,上海大众的确只有两种选择,要么主动转型,重塑辉煌;要么被市场淘汰。审慎地回顾了过去发展的历程,冷静、细致地剖析当前状况后,上海大众提出:加快调整转型步伐,再创企业辉煌。

  开放的市场挑战游戏规则

  自1985年成立以来,上海大众生产规模稳步扩大,普通型桑塔纳、桑塔纳2000、帕萨特等车型年产销都曾多次超过10万辆,创造出一个产品连续畅销17年的奇迹,建立了国内最大的经销商和售后服务网络,依靠这些产品,依靠这个网络,上海大众长期处于市场领先地位,简直可以说是一枝独秀。

  但是进入21世纪以后,随着中国加入世贸组织,更多的跨国汽车公司进入中国,市场发生了巨大变化,与上世纪80年代相比,国内轿车生产厂家由4家增加到45家,轿车目录表上的国产轿车品种由4种增加到143种,而公务商务车占市场份额则由90%下降到20%,私人购车比例上升到80%!桑塔纳1992年前售价在17万元以上,而如今连8万元都不到。

  来自市场开放的严峻挑战,把游戏规则完全改变了,用户群体也大不相同,上海大众以往依靠产品建立的优势局面正在丧失,市场份额逐步减少。

  上海大众成立以来,从德国大众引进了产品,也引进了业务流程,但本土化改进速度太慢;上海大众的产品沿用了德国大众的制造工艺,也沿用了大众的全部技术和质量标准,质量要求高是好的,但对工艺要求高,也导致产品结构复杂,零部件技术含量高,规划和设备投入成本高,造成产品的整体结构成本居高不下。而且长期以来总认为德国产品成本本来就是高,认识上放松了对成本的控制。

  当然,在中国有两家合资企业的德国大众,就像一个有着两个主子的仆人,难免要在两个主子之间耍一点狡猾与奸诈,不能像一家合资企业那样全心全意、尽心尽力,产品更新换代的步伐跟不上竞争对手。

  还有,产销分离的营销体系,使得造车的不了解市场,卖车的又不了解产品,市场反应速度慢。上海大众虽然拥有中国最早的经销商,但他们中相当多数却只习惯于搞批发,面对私人用户不会卖车了。

  问题症结找到了:以产品为导向的发展模式,在新形势下生存空间越来越小。

  “上海大众必须改变自己”

  总经理陈志鑫坚定地表示:围绕市场和用户需求,重新审视管理机制、管理流程,进行全面的业务流程再造,“上海大众必须改变自己!”

  2005年是上海大众调整转型的第一年,年初他们确立了“坚持市场和客户导向,以降低成本为核心战略,提高产品竞争能力,提高市场营销能力”的指导思想,坚定地迈出了调整转型的第一步,围绕市场营销、产品开发、降低成本、业务流程再造等实施了一系列调整策略。

  首先转变营销模式。由关注批发转变为关注直销,提升营销能力,总库存年底下降到3.8万辆,经销商的盈利性和信心明显提高。基于价值工程和竞争产品分析,建立产品审核机制、供应商审核机制,在产品开发初始阶段就合理控制产品成本。采用综合计算工时、时间账户、轮休、人员结构优化、非核心业务剥离等手段,累计减员2600人,降低人员费用近4亿元;通过优化辅料定额、降低工废率、开展节能活动和非核心业务外包等措施,一般费用同比下降了38%;全年累计节约各类成本约31.3亿元人民币。

  同时重新规划组织结构和业务流程,以客户和市场为导向,进行产销一体化变革,变革了生产管理与营销系统的衔接方式,还把24个分销中心整合成12个销售服务中心,优化了工作流程提高工作效率,实现了营销机构扁平化,强化了区域市场的营销能力。

  2005年,上海大众的开票数一度处于较低水平,上上下下都承受着巨大的压力,但他们坚持不向经销商压库,决心为整个网络创造良好环境,让经销商与上海大众成为真正的命运共同体,全年最终实现零售28.7万辆。

  付出代价是为了更快更好的发展

  陈志鑫说,变革会付出代价,这个代价是为了企业今后更快、更好的发展。这是我们最后的一次发展机遇,我们现在正在进行背水一战,为的是迎接新发展期的到来!

  经过一年半痛苦的经历,上海大众开始走出低谷,Polo劲情、劲取,通过改变外形,改变功能配置,赋予两个产品不同的差异化定位,上市后供不应求,领驭月销售1万辆。总销量比去年同期提高了50%,利润提高更多。

  目前上海大众培养和造就了一支700多人的开发队伍,形成了车身自主开发能力,并在实施多个开发项目,计划每半年就有一个新车型来满足市场,基本完成了今后5年的产品规划,北京车展上亮相的NEEZA是上海大众在自主开发道路上迈出的第一步。

  陈志鑫向记者表示,经历过这场磨难,对上海大众是件好事,使我们能重新认清自己。他提出,把上海大众原来20年的辉煌忘记,从零开始变革。现在上海大众的变革刚刚起步,还有一段漫长的路要走,而且还很艰难,“我们的目标是重返第一,尽管有非常大的压力,我们一定会坚定不移地走下去,我们有能力应对所有的挑战,我们将证明我们能够行!”

  在以后的一年多时间里,上海大众将根据新的发展战略要求,再造企业业务流程,充分发挥大众和斯柯达两大品牌的优势,各自实现全系列产品对主流市场的覆盖,同时增强高端产品的盈利性和中低端产品适应市场的能力,形成上海大众可持续提升的竞争能力,实现高效率的市场响应。

  “追求卓越,勇争第一”,上海大众要继续保持在中国轿车市场的领先地位,尽可能达到15%的市场占有率,保持持续的赢利能力,建立起合适的品牌架构体系。上海大众正在“重回第一”的道路上扎实前进。本报记者 程远

(编辑:王禁)
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