张维炯：

　　我们前面几位嘉宾讲了汽车产业的品牌，我们这个单元主要是讲渠道问题，一个产品再好，如果没有一个好渠道的话，可能销售还是成问题。中国有句古话叫酒香不怕巷子深。现在市场上竞争的具体情况是酒香也怕巷子深。在现在市场竞争的情况下，有效的汽车销售合经营渠道应该成为赢得产品竞争的一个重要手段。我们在这个主题下面有三位演讲者，第一位是一汽丰田汽车销售副总经理董海洋先生，他演讲的题目是“打造现代化的销售和经销能力”。

　　董海洋：

　　女士们、先生们、各位领导、业界同仁大家上午好。我是来自一汽丰田公司的董海洋，在下面的时间里，想跟大家分享两个在销售方面的课题。时值秋高气爽，我们在这里登高望远，也希望我的这份报告与大家有很多的沟通之处。

　　在开始汇报之前，首先扼要与大家介绍一下一汽丰田销售公司。一汽丰田是由中国第一汽车集团公司和日本丰田公司合资成立的一个销售公司。公司成立于2003年的9月份，是一个刚刚满三周岁的年轻的公司。公司主要销售由长春、天津和成都三个生产基地生产的九款产品，并为这些产品提供相关的服务。2004年公司一共销售了8.3万台车，05年销售了15.6万台车，06年我们准备销售22万台车。预计在2010年能够实现在中国销售60万台。在今年1-6月份，在中国成车市场中排名第九，市场占有率5.6%，这比去年同期有了一个较大幅度的上升。

　　在分销渠道的建设方面，我们到6月份为止一共有4S店224家已经开业运行，现在认定了是297家，覆盖了中国现在147个城市。到目前为止，我们整个经销店共有的销售人员是2500人，网点的平均销售效率是950台。我们的目标是第一步要把这些网点效率提高到1200台，到2010年提高到1500台。这样一个网点效率，在全球都是非常有竞争力的。

　　在前面各位同行的报告中也谈到了，中国汽车走过了20多年的合作开放的道路。中国汽车工业的流通领域形成了一定的流通模式，更准确地说，在这种政通的商变中，形成了一个比较独特的，具有中国特色的销售模式。从更准确意义上来讲，这个模式目前有三方面大问题。第一方面就是供应链的问题，或者是价格链的问题。第二方面就是渠道管理的问题。第三方面就是客户满意度的管理问题。今天在这里我想跟各位报告两方面，第一方面就是关于供应链的问题，第二方面就是渠道管理的问题。

　　首先看一下关于供应链管理的供需管理。汽车从工厂流到销售公司再向经销店，最后到最终客户，在这个环节中会产生很多销售数字。一个销售公司市场份额都是以销售数字来计算的，销售数字统计口径在不同的阶段统计的数字结果是不一样的。首先第一个数字就是从工厂到销售公司，这个数字通常是财务数字，也就是说我们各个主机厂上报财务包括财政部的数字。第二个就是销售公司发往到经销店的数字。第三个是经销店卖给用户的数字。第四个就是上牌的数字。如果我们把销售目标确定在D2D模式上或者D2C第三种模式上，会对整个销售方式产生非常直接的影响。中国汽车工业也会也好，包括我们行业协会都是以D2D的模式，就是经销店卖给用户的数量。

　　在供小于求的买方市场，这个数字是非常好的，通过这种推动的方式，把车押给经销店，有关供不应求，车会迅速被用户买走。这样是一个非常顺畅的供应链。这时候整个销售难题只有一个，销售主管最头疼的问题就是资源分配给谁，所有经销店都等着这些紧俏的资源，分配给谁都是一笔利润。但是大部分时间在中国的市场从04年寒冬已经变成供大于求，随着市场高速增长，但是我们新品推出速度非常快。在这种情况下，如果再使用推动式的方式，就会导致一个恶性的循环。销售公司考虑最多的就是怎么把车押给经销店，然后就万事大吉。这时候就需要资金，就要帮助经销店融资，销售公司把车押给经销店，不管经销店怎么消化这个车，对我销售公司来说已经完成任务了。这样一个统计数字口径，会使销售公司的目标函数发生变化，从而采用这样一种销售方式。经销店获得大量库存之后，由于资金压力必须短期抛出车去套现，才能资金流不断，他就必须要降价。他降价会产生病毒效应，整个市场都会发生大面积降价。所以这也导致了中国从92年开始，或者说02年开始，我们每年市场价格以7.5%的速度下降。02年初，一台20万的车到了今天，应该是14.6万块钱，下降了这么多。所以价格战成了中国汽车市场的一个总特征，而这种价格特征造成的机理，有一部分在供应链管理方面由于追求这样一个销售数据目标，我们过于注重这种压迫式、推动式的方式导致的。所以今天再回顾中国汽车市场销售问题的时候，有必要对它的机理进行一个解剖。

　　为了改变这种现状，一汽丰田包括我们的尝试是按需生产。现在业界流行一个方式叫BTO，我认为这种理想的业务流程，它要求产品的柔性、产量柔性、过程柔性，对中国刚刚有十几年历史的汽车界来说是不现实的。所以我觉得按需进行生产，具体讲有以下几个方面。第一方面就是要采用拉动式的销售模式，用户需求的拉动不是靠预测或者掌握意志确定市场的需求。说来容易，实际上在各个工厂或各个厂家来说做到这点是很困难的。所以说在需求计划制订过程中，应该以用户的订单为主。我们的尝试，现在完全依靠订单交易期比较长，用户没有那么多耐心，由于中国购车客户大部分是25-35岁的青年人，青年人等的预期会比35-45岁的客户更短，所以如果两三周的交期会使客户流失率很高。所以我们现在的做法是需求有一部分是用户的订单，加上经销商建议的订单，组成一个需求订单。把整个需求周期一定要放的非常密集的预测。第二，需求计划一定要快速滚动，也就是我谈到的第二个原则，这个需求周期要快速滚动，以坚持整个环节低库存的方式进行计划的滚动。第三点，在整个过程中一定要坚持生产的平准化，因为生产只有平准化才能保证生产的低成本，才能保证生产的品质。因为市场需求波动性，生产进行柔性波动的话，我觉得中国目前这种产业格局下还有很多的困难。

　　供应链管理重要的有三点，第一点必须拉动式，第二点就是在整个管理的过程中要追求平准化，第三点就是低库存。

　　下面谈一下虚的环节，如何向经销店配车。这是个小问题，但是在所有的销售公司里是一个大问题，因为任何资源都有畅销和滞销一分，经销资源怎么分往往会变成我们销售公司滋生一些不好现象的很重要的地方。所以我们一直在探讨怎么样有一个透明、公正的分配体制。所以经销店对品牌的忠诚度也取决于这个销售公司在一些做法上的公平性。我们采用了一个叫做高回转、高收益的方式，核心思想就是把每个经销店车的多少，相当于一个库存，我们用填充的方式，保证一个库存的天数这样周转起来。通过这种方式，使经销店的库存保持一个合理的水平，所有的车辆资源像水流一样均衡的流到每一个需求者的手中。针对地区的差异，包括经销店的差异，包括新老店的差异，我们会确定一个不同的系数，车辆的配分达到一种透明和公平的目标。这里仍然采用的是一种拉动式的方式。

　　目前我们这套体系已经运行了一年，因为原来也尝试过比如利用订单配车，利用年绩配车，结果造成了很多问题。今年我们尝试这道体系之后，我认为取得了很大的成功。

　　下面进入我今天汇报的第二部分，关于渠道管理地因为销售公司是卖车的公司，卖车就说要卖多少车，卖车其实对我们有一个简单的算式，经销店数量乘上每个店的效率就是我们个卖车总量。提高销售数量有两个途径，一个是增加店数，一个是提高经销店的单店效率。而我们提高经销店的店数在原来的一些做法中我认为是行不通的，因为同城或同一地区经销店过多，内部竞争产生内耗，可能使管理付出更大成本，所以我们坚持提高单店效率，把每个经销店做强。对经销店有的说是伙伴关系，有的是猫和老鼠的关系，有的说是合作关系，我个人认为这种关系更多的应该是一种支持性的合作关系。作为厂家最重要的职责，我觉得能够帮助经销店做强，帮助经销店做强的过程就是渠道管理的过程。

　　我们首先设想一个强大的经销店有若干种能力，围绕这些若干种能力的增强，我们设立不同的支持体系，这个支持体系就是我们销售公司的一个最重要的责任。我们围绕能力增强设立这样一些体系。首先看一下经营管理方面，作为一个销售公司最重要的就是要了解经销店那里发生什么事情，经销店那里到底有什么困难，这点是一个常识。所以说我们必须要了解经销店在市场投入方面花多少钱，经销店整个盈利模式是怎么样的，赚了多少钱，所以每个月都有经销店反馈的报表，通过报表分析出经销店整个业务模式，包括发生的问题。

　　第二点我们还要跟踪经销店的资金情况，因为中国经销店很多是做多品牌的，或者是做很多不同行业的，有做矿山、做餐饮，他们的资金经常是有很大的投机性，哪里好把资金放到哪里去。所以我们对每个经销店的资金流进行闭环管理，一旦出现异常的时候，我们会发现资金的出逃现象，我们会跟总经理谈话，你资金2000万，现在变成1500万资金到哪里去了。只有这样才能确保一个很稳定的经营。

　　第三点，我们想对经销店开展信用管理，我们认为这不是静态的对经销店几张报表的抽查，而是在常年日积月累的商业往来过程中，你的守信情况如何。所以我们给每家一个信用卡，根据他的收支情况，比如保证金什么时候低于我们的标准额度我们扣分，如果做的一直非常好我们加分。这样经过三五年，每个经销店的信用我们有一套积分，积分好的我们会提升他在我们公司的佣金水平，信用差的我们可以帮他找一些经销店，找一些银行，通过并购或者银行支持改变他的资金状况。

　　因为今年网络发展速度非常快，我们对新店还提供了很多工具，经销店总经理拿过这些工具就知道怎么招人，知道怎么样付薪，员工知道怎么样管理，提供个非常合理的管理基准包括一些费用的结构，使他能够找到前进的路标。因为他刚刚进入这个行业也时候不知道怎么干，我们给他找到一个样板。

　　第二个是培训管理，作为店头销售来说，销售量就等于他的客户基准数乘上成交率。客户基准数怎么实现，就得靠做广告，做促销活动把客人吸引到店头来，或者出去搞外展吸引客户的见面数。这个是要花钱的，提高成交率是不需要花钱的，成交率就是你跟客户接触过程中客户满意度水平，让用户感到被你吸引，喜欢你产品的过程，这个不需要成本的。所以我们致力于在成交率方面的成交，目前我们成交率只有12%。这里有一个例子，用户其实来店的话，其中10%是无效客户，90%都是有意愿的，其中15%来就是想买车的，还有一部分是来了又走掉了。如果给他们一个非常好的机会的话会发现他们会再次来店，二次再给予很好的接待的话，会有50%的人会成为我们的客户。也就是说理想的成交率应该是37.5%。

　　保证成交率还搞了标准业务流程SSP，通过八个环节确保成交率的提高。同时还有沟通体制上的强化，因为沟通是非常重要的。区域促销管理方面我们建立了一个模式，有中央营销也有各个地区和各个经销店三级营销模式。

　　展望中国汽车营销，其实到目前为止我们还没有一个标志性的建筑，中国的营销现在也一直拷贝或者是使用西方的营销模式。中国的营销人其实还没有能够结合中国2000年来的儒家文化和传统，总结出来适合中国国情的一套营销模式，这也是营销人的责任，也是我们中国营销人的使命，谢谢大家。