Jan Borgonjon：

　　下面一位演讲者是Ali Ordoobadi先生。Ali Ordoobadi先生在汽车配件行业里工作年头非常多，刚开始是在西门子工作，88年加入了法雷奥，他在中国经历非常丰富，96年来到中国，99年以后开始负责中国市场，现在是集团的副总裁，专门负责中国市场。

　　Ali Ordoobadi：

　　女士们、先生们，我非常高兴又回到了校园里面，我一直有个梦想回到大学的校园听老师们讲课。今天看来我来错地方了，我希望今天我讲的东西能够对大家有所帮助。我的演讲分两个部分，第一个部分要跟大家谈谈中国市场的现状，谈谈今天零部件厂商所面临的挑战。第二部分，我们介绍一下在法雷奥我们是怎么样应对这些挑战的，我们是怎么样做好自己的功课的。

　　我相信各位都知道市场是怎么变化的，中国零部件市场是双位增长。今天我们这儿探讨汽车零部件的发展是来对地方了，因为一个车往往设计一万多个零部件，有一些是在中国生产的，有一些是境外的。根据我们的预测，2006年就像今天上午的人讲的一样，乘用车将达到420万辆，整个汽车市场将达到650-700万辆。

　　保守估计，如果从现在到2010年保持年均增长10%的话，到2010年将达到1000万辆，我这还是保守的估算。对于零部件供应商，我们第一个挑战就是怎么样让自己的产能上去，要想为中国年产1000万辆车提供零部件的话产能必须要高，投资非常大，产业足印要够大。

　　看一看现在充满竞争的环境。从85-99年，那个时候只有九个汽车制造企业成立了合资公司，可是在2000-2006年间，我们看到了合资企业的加速增长，几乎全球所有的跨国企业都已经进入了中国，所有外国大的厂商都进入了中国，当然了这时候像奇瑞、吉利等等也不断的发展起来。这对我们汽车零部件供应商来说构成了第二个挑战，就是要想办法满足不同的客户需要，满足他们不同的采购政策的需要，满足他们不同技术标准的需要。

　　另外乘用车跟商用车也不同，我们都知道中国商用车市场非常大，已经是世界上第一位，所以我要说的第三个挑战，就是你不光要做乘用车的零部件供应商，也要做商用车的零部件供应商，包括重型的载重车辆。

　　说到中国，我不同意中国是一个国家，我认为中国相当于一个非常大的大陆，说到我们汽车行业，中国有好几个不同的汽车基地，各地的客户要求也不一样，很多客户要求我们必须在他的附近生产提供零部件，这就要求我们必须在各地设厂，因为客户让我们离他们近一些，这样他才能降低零部件的运输成本。

　　看一看乘用车市场，从97-06年的发展速度看，我为什么从97年开始看，因为我在这段时间来到中国目睹了中国的增长。我们看一下市场份额，每年都有很多新的零部件厂建立起来，使我们市场竞争越来越激烈，每年都会发生很大的变化。06年情况基本是这样的，看看25%中国的车型是欧洲的，14%是美国的，最大的是日本的，10%是韩国的，24%是中国的，这是车型的构成。所以这就涉及到我要谈的第五大挑战了，作为供应商来说第五大挑战就是你怎么样跟这么多不同来源的车的厂商合作，他们的产地不一样，来源地不一样，这更加说明我们供应商也应该成为全球性的零部件供应商。比如说你在东京，在底特律，在巴黎，人家的厂商做出了决定以后，你必须快速的响应，当你的决策是在异地做出的，当中国汽车厂商有了种种要求的时候要积极响应。

　　我把挑战讲完了，现在我给大家介绍一下法雷奥集团以及我们是怎么样应对这些挑战的。我们的年销售收入是103亿欧元，共有7.04万员工，在70个地区26个国家有自己的设施，134个工厂，68个研发中心。是什么促成了增长我们都清楚，一是全球化，二就是要做到成本效率，三要提高质量。我想这三个要素是所有汽车零部件厂商都必须具备的。在更上一层面是涉及到差异化的问题，这个差异化就是你的创新能力，你要比别人有创新能力。

　　在全球化的时代，我们是全球化的运营，我们在欧洲非常的大，原来我们的总部是在法国，现在我们是真正意义上的全球公司了，在亚洲我们有35家厂。再看看亚洲的具体情况，我们雇佣了1.1万名员工，有35个厂，还有11个研发中心。

　　我刚才提到成本效率很重要，从01年开始，法雷奥开始了一项大刀阔斧的行动，减少我们的工厂数量。01年的时候我们170家工厂，后来我们降到134家，但是在数量减少的时候，我们增加了低成本国家的工厂数量，包括像中国。到06年的时候，我们44%的工厂都建在了低成本的国家。再来看我们采购的效率问题，我们在采购方面做的非常到位，我们降低了供应商的数量。原来我们供应商有4500家，现在我们降到了3000家。此外，我们采购量也增加了本地采购的数量，在01年的时候，我们建立了一个亚洲采购办公室，设在了上海。现在我们是全集团整体采购，25%的采购量是来自低成本的国家，我们的目标是把低成本国家采购量提高到2010年的70%。说到采购量我们不妨谈谈质量的问题，提高质量就意味着要把不达标的减少夏利，我们要达到废品率是15PPM，我们有好几个厂是单位数的废品率，有15家厂废品率PPM是零，他们在一年内都没有碰到废品的问题。

　　再看看研发能力。我们在全球有68家研发中心，其中亚洲有11家，每年R&D的投入是销售量的6%。2005年我们申请了600多项专利。说到创新，由于我们创新太多了，我不可能面面俱到。今天下午我听到德固赛的先生讲到，德固赛原来总部停车场不够大，没有地方停车，我们上个月在得到设立了一个新的停车场的技术，有了这个技术之后车可以自动倒位。因为现在很多开车的人停车的时候是很困难的，我们开发了这种停车的技术。

　　这张图最上面的是交流发动机，在美国、欧洲都使用了，降低了油耗，也降低了排放废气的量12%-13%。此外我们还利用到了马自达车上的车道偏离警告系统。我们知道30%的交通事故是由于你换车道的时候导致的，现在我们有了这个技术可以告诉你已经偏离了你的车道，降低交通事故的发生率。我们的创新主要发生在三个领域，驾驶辅助、动力系统效率和增强舒适型。

　　再看看法雷奥在中国的情况，前面介绍了法雷奥在全球的情况。在中国我们具体做了一下的工作，在中国我们几乎给所有主要的汽车厂商提供零部件，我们的客户遍布全国，我们的产品线非常广，当然对我们来说这也是一个挑战。因为你的客户多了，他都要求你在他附近生产供货，又不是只有一两个客户这么简单。这是我们目前的设施所在地，主要是跟中国汽车行业一致，包括上海、南京、武汉、长春、广州、深圳，我们还会根据客户的需要提高自己的产业足迹。说到研发中心，两年前我们建立了两个研发中心，一个在武汉，一个在上海，既满足当地研发需要，也满足全球的研发需要。另外我们还建立一个培训学校培训所有的员工。我们有创新的技术，我们在中国的做法跟在其他地方的做法没有差别，像日本、欧洲、北美各地的做法都是一样的。

　　再说说我们的战略，也是我的总结，我们希望在中国做到本地化，从设计本地化再到实施的本地化，全方位的满足客户的需要。我们还要做到人才的本地化，我们雇佣了大量的本地人才，在中国我们雇佣了3100个员工，其中3050名都是中国人，你说我还不是中国公司你就错了，我们3050人都是中国人，我们的技术也是本土化了，研发中心都放在中国了，因为我们需要有中国特色的技术。我们的产品也本地化了，因为中国这个国家这个市场就要求你提供本土化的零部件。所以，全方位的本土化了，包括采购也都是本土化了。

　　谢谢，我的演讲结束了。