“苏伟铭的营销变革，很大程度上解决了显形的渠道结构问题，但是改革并没有解决更深层次的‘人事’问题。”有业内人士分析。

　　去年岁末，竺延风扛国际化团队大旗，力图革新一汽管理层。在这一策略号召下，大众中国区副总苏伟铭受聘一汽大众销售公司总经理，一场营销变革风暴随之而来。

　　今年7月，在市场全面下滑的形势下，一汽大众以29501辆的月销量重回阔别了多年的行业第一位置，此时仅距苏伟铭3月宣布革新3月有余。然而无论是心情还是表情，现在的苏伟铭都很难有凯旋者的得意。

　　风起于清萍之末。就在一汽大众为重回销量第一而欢呼时，一汽大众今年推出的重点产品速腾由于漏油事件被媒体曝光，市场已经受到影响。而且营销策略的失误使得销量一直低于预期，全年销售计划很可能难以完成。更有一汽大众内部人士透露，由于改革触及原公司部分管理者的切身利益，苏伟铭已经遇到了来自内部的阻力。

　　“改革是很难有一帆风顺的。”一位一汽的一线员工评价。竺延风的一汽人事改革才刚刚开始，苏伟铭在一汽大众的成败，决定着竺延风人才国际化的执行力度和时间表。

　　谁毁了速腾

　　速腾是一汽大众营销变革后的第一款车。2005年底大众一反常态，高调宣布投产宝来改进版车型速腾，但是迟迟没有下文。说其一反常态，是因为在周勇江离任销售公司总经理后，一汽大众在市场推广手段上已经乏善可陈，一直在吃德国车的品质和大众前期积累的品牌老本。

　　速腾上市前后，苏伟铭在近5个月紧张的工作日里，重新拾起了高调而明确的点对点的营销推广———“德系高性能轿车”这个一直没有明确定论的概念首次被抛出。

　　在M3因为把速腾描述成直接竞争对手而引起口水战后，一汽大众调整了速腾的上市时间，并把自己明确定位界于宝来和M6之间的B级车。这样的煞费苦心，在近年的一汽大众的市场推广中实属罕见。

　　但是就是这样一款蓄谋已久的车型，并没有给一汽大众带来计划中的回报。截止到7月底，速腾终端销售量为10339辆，月均销售2585辆，低于上半年其他关注度同样很高的新车每月五六千辆的销量。而且速腾在没有满负荷生产的情况下已经出现了较高比例的库存。

　　“其实无论是以前的捷达还是后来的高尔夫，他们的产品都比我们对应的产品要新，但就是卖不过我们。”上海大众一位负责市场的人士对此也感到想不通。根据今年上半年的统计，上海大众排名第一，而一汽大众排名第三。

　　力图通过营销变革和高注意力的手法去达到拉升销量的目的，但是一汽大众并没有达到促进速腾销售的效果。哪个环节出了问题？有媒体同行认为，混乱的广告投放和企业公关策略是祸根。

　　近两年来，一汽大众相关部门在广告投放上，一直以高回扣为指导。由于许多主流媒体运营成本过高，广告返点率偏低，一直都被一汽大众市场推广部和广告公司排除在投放名单之外。

　　记者从北京一家主流都市报纸了解到，一汽大众已经连续两年没有在该报上投放广告。

　　多位广告界和媒体人士透露，一汽大众每年广告费用在上亿元，除了经销商固定的区域媒体投放外，由一汽大众销售公司自己掌控的市场推广费，许多都流向了关系户和高回扣的非主流媒体上，部分回扣直接留进了个人腰包。

　　竞争产品越来越多，而自己的无效广告投放又过多，一汽大众品牌下滑成为了不可扭转的趋势。在这个趋势下，苏伟铭改革思路的执行力已经被打上了一个问号。

　　人事调整遇阻

　　“苏伟铭的营销变革，很大程度上解决了显形的渠道结构问题，但是改革并没有解决更深层次的‘人事’问题。”有业内人士分析。

　　事实上，去年年底苏伟铭在营销变革中，已经意识到了这个问题。例如实行SBU：废除以行政区域为销售分区的营销架构，重新分成包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(SBU)和一个因销量较小而由公司总部统管的区域。

　　所谓SBU，就是对销售区域的职责进行了重新划分、细分，它集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，而以往的大区首席执行经理之前只负责销售指标。SBU的地位在新的管理架构中得到了提升，成为一个虚拟的成本中心和利润中心，其负责人则上升到了总监级别。

　　这种变相分权的做法，一定程度上削弱了总部相关部门总监的权利。另外为了规范市场部营销费用的使用，苏伟铭上任后还调整了市场推广部广告购买、支出权———在市场部增设了采购部，把原本市场部的广告审核和支出权收归该部门，市场推广部只负责媒体购买。

　　一系列雷厉风行的调整，一汽大众的业绩在今年上半年得到了提升，同时也不可避免地触动了一些个人利益，阻力也随之而来。

　　在苏伟铭到任之前，一汽大众销售公司分管大众和奥迪两个品牌。前任销售公司在管理结构上，是由总经理李武统管两大品牌，两位副总华明耀和付强分管大众和奥迪品牌。

　　今年年初，奥迪中国区把奥迪品牌部从一汽大众销售公司独立出来，单独成立了奥迪事业部。苏伟铭担任一汽大众销售有限公司总经理后，只负责大众品牌的销售管理。这样的结构，一定程度上压缩了个别副总的职务空间。

　　据一汽大众科室人员透露，苏伟铭上任后曾尝试对个别部门的人事进行调整，后来因为来自内部的阻力，最后不得不选择妥协。

　　坚定人才国际化

　　作为国内最早最大的汽车企业，一汽集团人事关系错综复杂。1999年初，为了提拔年轻干部，原一汽老总耿少杰力排众议，提拔37岁的竺延风担任一汽集团总经理。一汽开始了人才年轻化的部署。

　　在国际化的初期，竺延风长期派遣大量干部赴国外深造，回来后再提拔，进而反哺一汽的管理。但是竺延风心里清楚，这并不能彻底改变一汽人才内循环的现实。

　　招募有国际化背景的职业人的想法，开始进入竺延风的议程表。无论是工作方式还是观念都相对开放，一汽大众这样的合资公司成了空降职业经理人最好的试验田。

　　“和内部提拔干部不同，空降兵的到来多少对一汽原来的政治生态带来了冲击，而且随着奥迪品牌独立，肯定有人会有想法。”有业内人士承认，一汽如果要继续贯彻人才国际化，苏伟铭的成败至关重要。见习记者　史宝华　北京报道