朱志强：宇通海外服务部经理，负责公司海外市场售后体系建设，配件供应、质保赔偿及海外售后服务等相关工作。

　　怎么定位宇通的海外市场服务？

　　朱志强：服务是首要工作，做海外市场要先要把服务作到位，没有服务宁可不做。在03年，刚开始做海外市场，形成了量，并认为买断服务模式不可取。

　　宇通是一个发展比较快的，大部分都是年轻人。我们有五名区域经理，我们在国内的的售后服务划分了八个大区，这五位都是在国内的大区域副总平移到海外的，这是运用宇通在国内市场积累的经验，强化摸索海外经验。

　　问：你觉得这个配制合理吗？

　　朱志强：海外区域的分为五大区，常驻的是古巴区，在智利有一个，在俄罗斯、独联体也设了一个。在非洲、埃及设了一个办事处，在中东区域前期定位在阿联酋，现在转到伊朗。

　　五大大区里面哪一个最有特点和发展最快？

　　朱志强：像中东、埃及是一个模式在运作，古巴有一些不同，古巴的是一个计划经济体制。

　　海外市场最大的起色是什么？

　　朱志强：整个海外市场部总共有20多个人，服务人员有两名，家里有一名配件管理人员。去年六月底部门成立，7月份、8月份抽调来近十几名人员，派驻到这个区域在总部，通过招聘，把服务组织部的架构搭建起来了。到年底的时候，当时是四个区域，一个区域是三名人员，已有23名人员。并做了2006年——2008海外市场的规划。

　　规划的核心是什么？

　　朱志强：分为三步走：第一步，卖出去的现有车辆要解决售后服务。从根本上保证我们售出的车让顾客放心，售后有保证。

　　第二步是发展建立组织海外的服务网络。

　　第三步是通过这些周边国家来形成一个市场效应，覆盖到周边的区域，覆盖到其他的国家。

　　怎么应对海外市场？

　　朱志强：海外市场销售方面有几个要求，产品一定是国内销售成熟的产品；第二个是提高它的配置，首先考虑的是产品的质量，其次是售后服务的问题。

　　海外产品销售的核心竞争力是什么？

　　朱志强：海外市场需要用五到八年的时间，一是很好的机遇来运做这个成本市场；第二是运用成本的优势。在三到五年，宇通则通过产品优化，改进提升，占领市场。

　　怎么评价宇通在海外的战略意义？

　　朱志强：目前，全球客车市场一年的客车量30多万台，中国占了9万台。像宇通这么大生产规模，达到这种层次的还是很少的。宇通客车尽快提升民族品牌和市场效应具有积极的战略意义。

　　从提升民族品牌的角度来说，到2012年宇通进入全球500强的商务圈，如果，按照这个角度发展必须得走出去，成为一个国际化的公司。

　　去年宇通客车的是94亿，客车是66亿，实际上是三分之二，达到六、七亿美元。产值和奔驰、沃尔沃还有差距，宇通销售量已进入第二位，但价值，单价太低，产值应进入全球10位开外。

　　怎么看待这个差距呢？

　　朱志强：总体来说，一个是宇通刚刚走出去，还要有一个接受过程，不仅产品的性价比要提升，产品配置和品质更需提高。

　　宇通品牌海外的重点今后应放在什么上面？

　　朱志强：首先定位的是服务，要打好服务这张牌。

　　刚才说了一个细节，汤总把国内重点市场的大区经理抽调到国外。你认为他为什么要这么做？

　　朱志强：海外前期的小批量汤总原来就很重视，考虑到海外市场这个品牌，要想长期占领市场就必须把服务做好，这个市场要么不做要么做，长期做下去就把服务保证好，做好配件供应的保证，解除用户的后顾之忧，海外市场才能发展。

　　朱志强：作为我的老板他完全可以放手，这个市场他亲自来抓，去年九月份汤总直接来抓海外市场，市场部经理、服务经理、工程部经理他不仅认识都能叫出名，经常性开专门会议来协调。对这一块不定期的开会，有时就地一块儿开会研讨，如果解决不了可以反馈给他，派驻的海外人员随时可以向汤总来安排处理。

　　这些问题都包括什么？

　　朱志强：包括个人的生活方面，汤总对这方面也特别重视，想让大家安心工作，所以我们经常召集员工的家属，比如10天前召集员工的家属，派驻到海外的员工都是30来岁，上次带他们的小孩去博物馆、海洋馆参观，组织一些活动。平常的时间，像家属过生日，家里面有红白喜事的，部门的同事就做一些抚慰工作。

　　跟他日常沟通有困难吗？

　　朱志强：举一个例子，海外经销商合同、服务合同、配件合同他都亲自过问，这个合同反反复复来修订，在会上畅所欲言，有想法就提出来，提出来他很乐意接受，只要提的对，随时纠正，但对工作，有什么都可以来讲。

　　业内人士认为：海外战略是宇通创新模式的一种，它把这种模式转换成为拓展海外市场的创新工具，从整体入手解决和体现中国国家的创新能力。

　　新浪特约评论员 祝虹