在汽车行业，有一个并不起眼的企业，它既非合资企业，也非主流企业，从客车底盘起家，目前虽然致力于乘用车的开发，向综合型汽车企业转型，但无论从哪方面看，它并不具备太突出的优势。然而，就是这个企业却连续15年保持高速增长势头，并从一个地方小企业，跻身中国汽车十强之列，它就是江淮汽车集团公司。

　　自1990年成功开发出轻客底盘起步，江淮汽车连续14年保持了50%以上的增长率。2005年，汽车行业面临前所未有的严峻形势，利润大幅下滑，江淮依然在基数增大的基础上保持了16.8%的高速增长，特别是其经济效益增长率，在全国14家大型汽车集团中位居榜首。瑞风商务车自2002年面世以来，在不到3年时间里，便跃居MPV市场销量冠军宝座，今年前4个月依然保持着领先优势；而其新型轻卡也连续两年销量位居全国第二，并大大缩小了与第一名的差距；客车底盘则连续10年保持全国销量第一。

　　一个并无太多优势与特长的地方企业，何以能保持如此长时间的持续稳定增长？

　　“我们强调的是经营企业多要素的协调平衡，系统的动态提升。具体说，江淮持续发展这么多年，你就说不清楚它究竟哪一点最突出，而这恰恰是江淮保持持续增长的原因所在。”近日，在对江淮汽车集团公司董事长左延安的一次深度访谈中，他向记者饶有兴致地讲起了“木桶”说。

　　“要说江淮是靠技术做起来的，那不客观，因为江淮的技术与很多企业比还有不小的差距。要说靠管理，江淮比不上那些合资企业。机制上江淮又不如民营企业灵活，甚至与一些合资企业比也存在距离。但是，江淮是一只成长的‘木桶’。”

　　左延安说，一个水桶能盛多少水，不取决于其长板，而取决于最短的那块板。每个企业都有自己的长板与短板，江淮的经验是，争取在较短的时间内发现短板，然后迅速把它补上去。当其他方面又短时再去补，这就是动态协调。这是最经济的，对资源配置也是最节约的。一个企业固然有很多资源，但如果不能充分加以利用，发挥这些资源优势，各方面匹配不协调、不平衡，那么这些资源就成为一种浪费。江淮追求的是技术、管理、机制、人力资源开发、企业文化和营销理念六大要素的协调平衡。比较之下，江淮没有太长的板，也没有太短的板。各方面的协调发展使江淮走到了今天。

　　左延安给记者举了一个例子。他说，爱立信公司的手机研发能力非常强，他们把10年的产品都研发出来了，然而却干不过三星，为什么？关键是其产品适应市场的能力较弱，不能以最快的速度把最新的技术转化成市场所需的产品并投放到市场上。当今市场竞争的关键，不在于你拥有什么样的最新技术，而在于你能不能把最新技术以最快的速度转化成商品投放到市场上。而最快的速度何来？这种能力是通过管理，通过人力资源的开发来实现的。你可能有一支非常优秀的经营队伍、研发队伍，但整个生产体系、营销体系很乱，有好产品不会卖，有好技术不能迅速把它变成好的商品，那你拥有这些优势又有什么用？这就是动态提升、协调发展的重要性所在。

　　江淮这些年之所以能保持持续高速增长，就在于关注了上述六大要素的协调平衡，关注了系统的动态提升。

　　汽车圈里的人大都有一个共同感受：江淮汽车一直是一个比较低调、不太张扬的企业。在掌门人左延安的带领下，江淮人一直是塌塌实实地做事。虽然没有太多惊天动地之举，但企业却在不声不响中稳步前行。作为一个完全靠自主发展成长起来的企业，江淮当然是有短板的，也许正是基于这种“木桶”说，创新和学习这些年一直是支撑江淮企业发展的两个轮子。

　　无论是在江淮企业内部，还是左延安本人，我们听到最多的两个词是“创新”和“学习”。左延安说，学习与创新是企业成长的基础与保证。而这个学习的内涵很宽泛，不仅学习知识，学习别人取得的成果，也向自己学习，向自己过去的经验和教训学习，向别人学习，向别人成功的经验和失败的教训学习，向历史学习，向智者学习……通过持续不断地创新和学习，江淮不断消除自己的短板，技术不断进步，产品不断丰富和完善，企业管理水平与人员素质不断提高，企业实力也因此大大提升。

　　比如说管理，作为一个地地道道的本土企业，与跨国集团的合资企业比肯定有差距。但1996年就引入学习型组织管理理论的江淮，从很早就开始学习、实践丰田精益生产方式(TPS)，在企业内部推行TPS管理模式，积极推进基于JIT的现代化管理技术，通过管理体系的达标，持续提升管理水平。从企业内部管理、生产线管理到营销网络管理，江淮逐渐形成了一套适合自己企业发展的、行之有效的管理模式。

　　江淮自主创新的指导思想有两句话，一是整合全球资源造世界车，二是以我为主，兼收并蓄，自成一体，实现超越。如今，在这一指导思想的引导下，江淮汽车这个不断成长的“木桶”，正在向综合型汽车企业的方向迈进，同时也显现出越来越强的企业竞争力。而这种“木桶”效应，也正是江淮实现可持续发展的源泉。(记者 黄晓天)