曾林堂先生有一副典型的香港人形象，清瘦、干练，大大的眼睛透着精明和谦恭。然而也许有在北美的工作经历，和他交流，会感到他的视野很宽，人很大气。他的头衔是丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理，主管豪华品牌雷克萨斯在中国市场的销售推广。

　　关于曾林堂，我曾听说过一段有趣的往事：80年代他在加拿大进入一家福特汽车的销售公司工作，他从销售员做起，兢兢业业地一直作到经理；90年代初老板把他送到美国深造，全面学习汽车销售的各个环节。学成归来，老板让他到店里每个部门考察三天，最后他把考察心得写成报告，提出一系列改进计划。老板听他汇报，听到一半，老板说，好啦，明天你到各部门经理参加的大会上谈。第二天，他在大会上一口气说完。老板说，公司的经营就照你的想法干，今后你是总经理了，我可以天天去打高尔夫了。一年后，公司是纯利润增加了35%。

　　曾林堂在中国的新使命本身却是一个更大的挑战。雷克萨斯是全球豪华轿车的一个奇迹，是丰田为提升其海外产品形象，1989年在北美市场创立的一个豪华车品牌，凭着过硬的产品和独特的销售服务，雷克萨斯在北美大行其道，并从2001年起，超过了奔驰、宝马，成为美国销量第一的豪华轿车。然而，雷克萨斯的企望是成为“21世纪全球的豪华车品牌”，下一个目标自然就锁定了中国--到2010年可望超过美国的最大轿车市场。

　　雷克萨斯是2004年北京车展期间正式登陆中国大陆的，并将过去已经在中国小有名气的品牌译名“凌志”改为“雷克萨斯”。不折不扣地从零开始了在中国的打拼。雷克萨斯在中国，会不会再演北美的奇迹？

　　为人低调的曾林堂没有正面回答，他说。我在北美从专卖店的销售员做起，干了14年，在香港和大陆，又作了11年。据我的观察，不同地区，文化不同，北美的成功不能照搬到中国，一定要有所改变。但是有一点在全世界都是一样的，不管白人、黑人、黄种人，每个人都希望得到尊重。我要作的，就是用最大努力提高客户的满意体验。一个品牌的成功，除了产品，还有人才、流程、网络客户关系、市场推广策略。此外在产品上，雷克萨斯从来不让我担心。雷克萨斯在五年前就在产品研发方面已经与丰田产品独立，新产品的个性越来越不一样。我们就是要改变豪华车上百年历史的设计理念，提供一种余味无穷的时空。

　　当时我和曾先生正一起在美国参观2006年的纽约车展，油价攀升的阴云笼罩展场。就在车展当天，纽约的汽油价格今年首次突破每加仑3美元(约合人民币每升6.6元)。而第一个举办新车发布会的雷克萨斯却独辟蹊径地推出混合动力四轮驱动的LS 600h L，这是世界上第一款采用V8混合动力的豪华轿车。它搭载的V8动力系统，提供的动力和性能相当于12缸发动机的水平，然而它的燃油经济性甚至能与V6发动机媲美。LS 600h L能够达到超低排放标准(SULEV)。这意味着将比那些“最清洁的”竞争对手的排放量还要低70%。

　　尽管低调行事，我想，雷克萨斯进入中国的的那一刻起，竞争品牌就确定为奔驰、宝马。曾说，雷克萨斯进入中国，和奔驰、宝马要跨越单纯产品的竞争。为此我在香港筹划了两年。在网点、渠道、流程、售后配套方面都要作出特色。

　　2003年2月曾林堂加入丰田汽车(中国)有限公司，成为LEXUS雷克萨斯部董事。他来到中国亲自对潜在用户作家庭访问。他观察到，当时在中国雷克萨斯的形象、知名度比起奔驰宝马，还有很大距离。他询问已经买了豪华轿车的客户，为什么要选择奔驰、宝马，是否考虑买雷克萨斯。他尝试弄清这些客户购车的推动力在那里？有的人回答：是宝马的运动感；奔驰的成功象征；奥迪的官车形象；但是许多人说不出为什么，只是那些车很贵、很气派、开着很有面子。曾林堂说，我发现，在中国，豪华车主有两种人，一种人是暴发户，喜欢随大溜；一种人有个性，有自己的追求，我的用户应该是后一种人。

　　对于那些购买了豪华车的客户，曾林堂问，你已经选择的豪华品牌，还有什么缺憾和需要改进的地方？一个客户说，维护费太高，三年下来，几乎等于四分之一的车价；一个客户说，配件贵而且供货时间长，比如安全带有问题，换一条，要6000元，等三个月；一个客户说，买车时不能试驾，维修的价格不透明。曾林堂说，这些对我都是很有用的资料。我了解到雷克萨斯在竞争中应该怎么走。

　　在曾林堂看来，学习的途径有两种，一是可以从自己犯过的错误中去学，但是代价大；一种是从其它人的错误中学，吸收教训。

　　1985年，美国开放进口车配额，进口车大量涌进来了。我在美国一个机场碰到一个朋友，曾林堂回忆说。他是卖丰田车的，一幅很不开心的样子。我问怎么了？朋友说，过去进口车有配额时，供不应求，顾客来买车，打折，对不起，不加价就是好的。结果，开了几年店，那些过惯好日子的员工还不知道什么是销售。我在赚钱时，没想到花钱培训员工；没有教会他们如何留住顾客；现在想作，却没有钱了。不久，我听说朋友的这家店就倒闭了。后来，当我作了总经理，我根据20年来的体验，编写了一套培训教材，每当有新店开业，我都亲自去作培训，从董事长到店里扫地阿姨都要来听，上下都要掌握一个共同的销售服务理念。

　　曾林堂说，现在，中国的销售也走到这样一个激烈竞争的新阶段，新品牌新车型大量涌进市场，竞争不但在对手品牌之间进行，同品牌不同的销售店也在竞争服务的好坏。这甚至成为成败的决定因素，不能在整个销售链上给客户留下一点遗憾。比如，如雷克萨斯现在是在中国承诺提供4年10万公里免费保养维修的唯一豪华品牌，为了这个承诺，雷克萨斯每年的投入是惊人的，

　　雷克萨斯在中国建立销售服务网络，选择十分谨慎，诺大一个北京城，刚刚建了两家4S店。不但店面宽敞明亮，更让客户一进店就感到一种高雅而细腻的服务。曾林堂说，用户来店里买车，也买到体验。好的销售服务，会让客户有一种满足感，乐于和朋友交流分享。一个好品牌的口碑就是这样一点一滴形成的。因此雷克萨斯的销售，不是追求数量，而是把功夫下在质量上，但就是靠了这个理念，我们用了十年在北美超越了奔驰宝马。

　　雷克萨斯来到中国，已经是一个网络时代。中国人已经告别“自行车王国”，站在“汽车社会”的门槛上。曾林堂说，现在中国的消费者越来越成熟，对全球汽车文化了解越来越深。尤其年轻一代，已经和老一代不同，他们不但注重买车的价格，也开始关注汽车的使用价格。在中国，用户已经认识到这样一个事实：A品牌轿车售价80万元，B品牌100万，似乎A品牌便宜；A品牌每年维修保养费用10万，三年30万；而B品牌提供3年的免费保养维修；算总账买B品牌的轿车就更划算些。

　　而且，随着中国二手车市场的发展成熟，人们还会进一步重视一辆车的残值率。曾林堂说，残值由什么组成？新车价、保养状况、市场供求、行驶总里程数……。而最重要的是品牌的口碑，这是耐用性和质量优劣的长期积累。在北美日本车一般比美国车的残值率高15%，丰田车往往高20%。我到香港，带去了这个观念，让我们的销售员告诉客户，一个车的消费价格，只有在作为二手车出手时，才有最后结果。

　　1994年，曾林堂先生回到阔别已久的香港，加入丰田和雷克萨斯在香港的经销商――皇冠汽车有限公司，担任销售部总经理。2001年，升任该公司的销售部董事。2003年2月曾先生应邀加盟丰田汽车(中国)有限公司，成为LEXUS雷克萨斯部董事。

　　曾林堂说，我在进入丰田时，曾经和丰田章男先生有过一次谈话。我说，我们过去是合作，现在我是丰田的员工了，今后看到问题和风险，如果不说来，我会不愉快的，我希望有一个渠道，让我表达不同的看法。章男说，曾先生，我明白你的意思，希望丰田公司能多一些这样的人。

　　曾先生告诉我，在新年的时候，丰田中国开了一个员工团拜会，他在会上讲话说，我们雷克萨斯中国是一个新组合，人员来自大陆、香港、日本，有不同文化背景，要有交流、沟通，融合，彼此学习，用好的素质影响整个团队。没有员工的满意度，顾客满意度只能是一个梦。

　　在美国的新泽西，我曾参观过一个雷克萨斯专卖店，那里的经理介绍说，雷克萨斯员工的待遇非常好，店里有自己的健身房、有员工餐厅，周五每个员工还可以自己点菜，职工收入比起其它品牌店，要高30%。我问曾先生，在中国是不是这样？曾先生说，恐怕会比市场平均数高一点，当然，归属感不是钱能带来的，员工们的发展空间、他们被尊重的感觉、工作环境、福利等等都很重要。的确，当我们说顾客满意度的时候，首先就要有员工的满意度。设想一下，如果你把员工一顿责骂，当他转过脸面对顾客时，会是一种什么样的脸色？

　　说这番话的时候，我们正在北京的一家餐厅吃午饭，曾林堂说，雷克萨斯在中国要体现出对客户的呵护和细致入微的关怀，“把顾客永远留在身边”。但是靠什么作到这个目标呢？他要来一张纸，画了一个三角形。他在三个角上依次写上：员工、顾客、股东。他用笔从一个角指向另一个角：员工满意会由衷地善待顾客，顾客满意股东赚钱，股东赚钱才能提高员工待遇，这是一个良性循环。他说，今天谈的，你什么都可以忘掉，只请你记住我的一个根本理念，世界上的每个人都希望被尊重。

　　曾林堂简历

　　出生于香港。19岁时远赴加拿大雷城大学求学，主修经济学。

　　1980年毕业后加入福特，在加拿大Bennett-Dunlop 福特销售公司工作，获升任总经理之职。

　　1992年更获美国全国汽车经销商联会(National Automobile Dealer Association)颁发的“经销商综合管理”认可资格。

　　1994年，回到香港，加入皇冠汽车有限公司任作为销售部总经理。2001年，升任该公司的销售部董事。

　　2003年月加入丰田汽车(中国)有限公司成为LEXUS雷克萨斯部董事。自2005年起,任丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理。

　　李安定