4月7日，天津。

　　人们经常被一些事情误导，在王刚这儿，就是他曾在一汽丰田汽车工作的经历。在天津一汽的三楼会议室里，我们见到了王刚。我们都有这样的判断：仍然在同一个厂区里上班，但从一汽丰田调任到天津一汽将给他带来转变。但王刚不这样认为，他根本不把自己与天津一汽的融合当做问题，他告诉我们：“从谈判到任职，我在丰田项目工作仅有5年，而我在集团工作的时间却是15年。”

　　坐在我们面前的王刚并不是程序式地、被动地接受我们的采访，而是快速地与我们一道，进入了天津一汽夏利的发展历程，从过去，到现在，到未来。他不中规中矩，他热情洋溢。他不似是而非，他旗帜鲜明。

　　“夏利就是自主品牌，没有疑问。”

　　“在合资企业，领导人更多是注重发展、方向、质量、速度，而在国企，我们还必须强化企业领导的大局意识、责任意识和政治意识。”

　　“公司大楼上的‘抗争’两个字是竺总给我们提出的，这本身就是我们做自主品牌的一种态度。”

　　“做强自主品牌的信心，20年积累形成的优秀团队，逐步完善的产品资源，健全、高效以数字为基础的管理体系，国有企业的自身优势，20万辆规模的平台，这是天津一汽夏利做自主品牌的几大优势。”

　　有人说，前任许宪平成功完成了天津一汽的蜕变，摆在王刚面前的，是如何实现天津一汽“化蝶”的工程，王刚任重而道远。

　　“天津一汽还有很艰难的一程。”王刚认为。经济学者把“可复制性、数字意识、职业能力”看做是中国企业管理从传统走向现代的三个必要条件。作为管理者，他已经看清楚天津一汽在这三个环节的所长和所短。来到天津一汽，这位39岁的少帅没有焦急的渴望“细节管理”，因为他知道细节管理的基础是职业能力，他也没有过多地阐述他将如何施政，但他的团队已经开始了一些润物无声的改变。他不强调企业文化的特征，因为在他的思维里，企业文化并非工作目标，而仅仅是一种手段，凡是能够有效配合战略目标实现的就是适合企业的文化。他要实现的，也许不仅仅是“十一五”规划中的数字目标，他看得要再远一点：“未来的天津一汽，终将成为中国的小车大师。”王刚一字一顿地说出了他的战略构想。

　　在长达两个半小时的对话中，他时而向前探身盯住你听，时而低下头做记录，他向销售公司宋明君确认他刚刚说出的数字，他会因一个问题而和我们认真地争论，他因夏利汽车拥有了20万辆的规模平台而笑，他严肃地向我们解释公司大楼上的“抗争”两个字内涵是一种企业精神，他毫不掩饰地表现着他对新车威志市场表现略带一点自负的自信心。

　　这是一个率性的王刚，这是一个真实的王刚。

　　陈梓萱