引进-消化-吸收-自主创新，这是后发国家实现工业发展的最佳路线之一，战后的日本汽车工业，以及再后来的韩国汽车工业，都是这样成长起来的。我国也在走这样的道路，当然，具体到汽车企业，有的走得偏了，陷入了“引进—落后—再引进”的怪圈，而另一些企业，因为外部内部原因的两方面作用下，与国家工业发展的形势合上了节拍，因而跳出了这个怪圈，通过自主创新打出了叫得响的自主品牌——天津一汽就是这样一个例子。

　　引进方略得当

　　天津一汽的前身是天津汽车，最初引进的车型是微型车。而在改革开放之后、汽车蓬勃发展之前，我国做微型车引进的主要有三家，分别是贵航云雀、长安奥拓以及天津夏利。贵航云雀从现在看来是失败的，而其重要原因之一，在于车型排量的选择上。其时，日本实行的国民车计划，将最低排量由原来的0.6升以下提高到0.8升左右，当时，富士重工改进平台，将主要车型都提高到0.8升以上，并逐步淘汰了0.6升以下车型。后来贵航云雀引进了富士重工0.6升车型，但由于日本国内已经不再生产这一车型，结果贵航云雀几乎所有的零部件都要从头做起，如此，投资跟不上是一个方面，技术攻关有一个过程是另一个方面，两方面原因造成了贵航云雀发展缓慢。反观天津一汽、长安奥拓，则因为引进的车型日本国内也在生产，采取了做得了的先自己做，做不了的进口过来配套，再逐步地实现国产化。

　　再看长安奥拓，虽然比贵航云雀发展好的多，但也存在一些的问题，例如选择引进的技术来自铃木，相对而言铃木品种比较单一，无法发挥规模化的优势。另外由于当时奥拓在全国有四个厂，江南、江北、秦川，还有长安，四个厂子协作，分别担任一定的领部件协作任务，但由于这些厂比较分散，而且一些零部件厂在交通不方便的地区，造成物流不能及时，而且成本还比较高。另外，四个厂子因为是不同的企业，因为利益关系相互钳制。以上原因都阻碍了其更大的发展。

　　而关于夏利这一引进和技术改造项目，原天津汽车工业公司总经理纪学?功不可没。当年纪学?率团赴日本考察微型汽车引进时，发现日本的大发和铃木都适合中国国情，省油、排量小、用途多，大街小巷调头方便出没灵活，城市郊区农村均可用。引进哪种品牌好呢？当时，他发现铃木品种单一，而大发 S70T 系列微型汽车和夏瑞特微型轿车使用同一系列发动机，况且这两种汽车产品通用化程度已达 40 %，其技术装备易于消化吸收和实现国产化，特别是发动机性能好，得过许多国际大奖。于是，他想，只要引进大发，就可孕育日后的夏瑞特(夏利前身)轿车。在纪学?的全力举荐下，1984 年 3 月 3 日，终于在人民大会堂举行了技术转让合同签约仪式。此次签约是完全的一次性技术购买而非技术合作。

　　引进是基础，引进的方略更是关键，正是因为原天津汽车(现在的天津一汽)遵循了汽车工业的发展规律——如重视产业链条的配套问题、重视汽车规模化问题。在微车的起跑线上，天津一汽得以率先跨出。

　　困境中的自我调节机制

　　天津汽车工业的发展也并不是一帆风顺。2001年前后，天津汽车曾一度陷入亏损。2002年，天津汽车改革思路，与一汽实施了联合重组。其时，这一重组就当时的汽车行业来说，就如一次地震，天津汽车也正好借助这样的地震，释放出更多的能源，并获得了更多的资源——来自研发、管理、资金、市场等各个角度。

　　其时，天津一汽借助重组之机，从企业实际出发，推行新体制、采用新机制、建立新秩序，并以深化改革拉动管理创新，在“质量、成本、速度”上培育核心竞争优势。为使企业全面进入市场，天津一汽实施了“做强主业、放活辅业”的“主辅分离”。他们用市场的办法，把为主机提供配套的汽工贸公司、科工贸公司从主办厂分离出去，与津河电工合资公司一起归由天津一汽公司实业部管理，公司所属的两个轿车厂和内燃机分公司，由成本中心改为模拟利润中心，实行独立核算，自负盈亏。天津一汽公司对这些分离单位，视同社会配套供应商，一律按市场规则进行交易。

　　随后天津一汽又提出了“造中国百姓能买得起、用得起的普及型轿车”等创新理论。迅速地，天津一汽摆脱了困境，2003年便扭亏为盈，到2004年上半年即实际利润3.5241亿元。

　　在市场上，企业的沉沉浮浮都属正常，在沉浮中，有些企业退出了舞台，而有些企业因为及时地自我调整，而获得更广阔的空间。对于低谷中的企业来说，是否可以学习一下天津一汽的做法呢？

　　新动力：自主创新

　　近两年，天津一汽的发展可以用“腾飞”来形容，去年，天津一汽夏利销售量超过20万辆。

　　对于天津一汽今年的蹿红，有多种原因，例如油价不断上涨的因素，也有国家鼓励小排量的因素。但笔者以为，根本原因还在于天津一汽的市场创新手法，即随时根据市场的需求，利用自己的研发实力、产业链条的掌控能力，开发出适销对路的产品。例如，北京今年实施国三标准，而天津一汽是最快进行改进并推出符合国三标准的经济型轿车厂家。

　　说到市场创新手法，不得不说一说天津一汽产品开发中心采用“市场倒推法”。据了解，“市场倒推法”具体是在新车型开发前，先进行多轮、大规模的市场调研，调研对象涉及厂商、经销商、消费者、政策、各地消费习惯等，最后根据汇总后的调研结果，进行新车型的产品策划(包括产品定位、卖点设计等)，然后才是造型设计、整车匹配、样车试制和样车检验等环节。

　　与其他可以想象的自主研发模式相比，天津一汽产品开发中心这种市场倒推的开发模式无论在设计思想、设计方法，还是在流程处理上都有较大的区别。首先，深入消费者群体中进行的系统而全面的调研保证了产品的“中国特色”；同时，在开发过程中不断与市场及消费者进行交流所获得的信息总是充分体现在开发流程的各个环节，从而保障天津一汽产品开发中心“以消费者利益为导向”的开发理念得到贯彻。

　　天津一汽产品开发中心之所以能够应用这种独创性的“市场倒推法”，是因为他深厚的内功和底蕴。“这是一个积累的过程，需要积累方方面面的东西，如人力物力财力的积累，整车开发与零部件设计技术的积累，管理经验的积累……

　　不争长短争市场

　　目前，因为天津一汽给其他竞争者带来了巨大的压力，于是，一些人士挑剔说，夏利不是自主品牌，靠的是别人的力量。

　　个人以为，这种说法有失偏颇，首先天津一汽拥有夏利汽车的知识产权——正是因为这个，天津一汽才可以根据市场变化，灵活推出适合市场的新车型。

　　其次，要弄清什么是自主品牌，是不是非要从头到尾，企业关起门来搞出的产品就是自主品牌呢？相信这样的产品在国内市场找不到，在国际市场也找不到。国家发展改革委副主任朱之鑫在谈到自主创新时曾说，要鼓励集成创新。而前不久，中国汽车技术研究中心主任赵航说，自主创新的定义，三个层面，一个叫原始创新，一个叫集成创新，再有一个就是引进技术、消化吸收再创新，我们汽车可能更多的是后两个方面，集成创新和引进技术消化吸收再创新。天津一汽的创新很显然是集成创新和引进吸收再创新。

　　再次，天津一汽的自主品牌发展，还在于其对整个产业链条的控制，从研发、采购、销售等，都牢牢掌握在天津一汽手中。有了自主控制能力才有自主品牌，自主品牌才有长期生存的空间。如果没有自主控制能力，有品牌又有何用？一个品牌的生命力，关键是一套体系，不仅仅推出一个新产品，有了体系的控制力才能能保证新产品立住脚，企业的营销才能能让大家逐渐接受。目前，一些企业说自己是自主品牌，但质量没有保证、维修没有保证，笔者以为这样的自主品牌不要也罢。

　　据了解，天津一汽在全面贯彻“全力打造国民车”的企业战略以及全面实施“省钱、省心、省时”的“三省”造车理念的方针指导下，已经开发出C1和D1两款全新车型。据了解，其中已经有了不少原始创新的部分，看来，只要天津一汽保持以消费者为中心的理念不变，我们就会从这个企业获得不断的惊喜。(杨秦)